培養(yǎng)下屬的過程中最最重要的是什么？每當(dāng)有人問我這個問題，我都會毫不猶豫地回答：“那就是讓下屬養(yǎng)成自己獨立思考的習(xí)慣?！?/p>
上司應(yīng)該做的是制定經(jīng)營方針、各部門目標等，也就是明確工作的目的和方向性。至于如何實現(xiàn)這些的具體手段，必須要讓下屬來獨立思考。
首先，要把公司和部門的目的用一句簡短易懂的話概括出來，就像廣告中的廣告口號一樣。上司要把這句口號掛在嘴邊經(jīng)常說。比如說，我在擔(dān)任佳能電子公司的總裁之后，全力以赴進行經(jīng)營體制的改革，樹立了要成為世界頂尖水平的高收益企業(yè)這一目標。為了實現(xiàn)這一目標，我提出了“時間、生產(chǎn)空間、水、天然氣、電的使用量、不良品、人和物的移動距離、二氧化碳排放量等全部都要降低到從前的一半水平”。這個口號可簡稱為“全部都減半”，我一直把它掛在嘴邊。
不過，至于怎樣才能實現(xiàn)這個目標，我就交給下屬們來思考了。正如前面所講述的，如果把實現(xiàn)目的的手段都決定了，下屬就沒法考慮其他的方法和措施了。這樣一來，下屬的工作就會變得很被動，失去主動工作的欲望。工作就是要自主創(chuàng)造的才有意思，所以有必要讓下屬自己思考。
比如說，看到年輕的設(shè)計師們繪出的圖紙存在明顯的錯誤，如果就按照這樣的圖紙生產(chǎn)產(chǎn)品的話，肯定會發(fā)生問題。這時做個指示，告訴設(shè)計師“這個圖紙有錯，要做這樣的修改”是很簡單的一件事，這也可以提前預(yù)防錯誤的發(fā)生。
不過如果馬上就給出修改指示的話，設(shè)計師還是無法把握為什么必須要這么改，不明白其中的理由和思考方法，也不知道通往成功的切入點。這就像老師面對正在解答問題的學(xué)生，直接把標準答案寫在問題旁邊一樣。如果不是自己絞盡腦汁想出來的解答，就無法成就自身的實力，也不會有所成長和進步。
因此，這個時候，就像“打招呼”居然也可以提高利潤率中所提到的由一個人所發(fā)起的打招呼運動一樣，問一下對方諸如“為什么這個地方需要這個零部件”之類的問題，讓對方注意到問題的所在。有生產(chǎn)現(xiàn)場工作經(jīng)歷的上司，對于工廠的布局，一眼就能看出哪里存在浪費。這個時候就可以問：“為什么這里需要這樣的空間？”這樣就可以引導(dǎo)下屬自己去思考“這個零部件放在這里是不是不行”，“這個空間是否可以撤掉”。
讓下屬意識到問題之所在，引導(dǎo)下屬自己去獨立思考，可能會比較花時間，但下屬們總有一天會找到答案：“原來是這樣，把這個零部件放在這里就好了！”“這兩個機器交換一下位置，這個空間就可以節(jié)省出來了！”重要的就是通過這樣的方式讓他們自己發(fā)現(xiàn)問題，學(xué)會自己去思考，自己去尋找答案。
每當(dāng)下屬們通過自己的思考終于找到正確答案時，上司就可以很直接地去表揚他：“真是了不起！好樣的！”經(jīng)過這樣的成功體驗的積累，當(dāng)他再遇到同樣問題的時候，就會養(yǎng)成自己去留意、自己去解決的習(xí)慣。具備獨立思考習(xí)慣的人，會成長得很快。
當(dāng)然，也不乏提問了一次兩次，依然意識不到問題所在的人。這個時候，就要打破砂鍋問到底：“為什么是這里？”“為什么有這個必要？”等等。必須不斷地誘導(dǎo)他自己去發(fā)現(xiàn)解決之道。如果不是他自己發(fā)現(xiàn)的，絕對不會成為他自己的經(jīng)驗。
要養(yǎng)成通過提問來讓下屬去發(fā)現(xiàn)問題的習(xí)慣，就要求上司具備超強忍耐力。