流程管理的鼻祖邁克爾·哈默曾經(jīng)說過：“產(chǎn)生價值的是流程而不是部門。”若想使企業(yè)獲得最大效益，領導就要改善工作流程，對流程進行優(yōu)化和重組，減少不必要的環(huán)節(jié)。以最少的消耗創(chuàng)造最多的效益。
一般人看來，流程在一定程度上是一種做事的先后順序，就如同開會的時候發(fā)言的先后順序，買東西要先詢問價格，甚至包括請假要先填寫請假條再由領導簽字。無論是幾個人的小加工廠還是上萬人的大型企業(yè)，流程無處不在。
企業(yè)流程是否簡潔、員工的辦事效率是高還是低，這些都取決于領導對流程的管理。作為領導，要學會運用走動式管理，根據(jù)企業(yè)實際情況來改善流程，使流程更科學、更簡潔、更靈活，使企業(yè)所有的成員都自覺的省時省力高效率的投入到工作中去。
進行流程改善后，企業(yè)上下就變成了一個有機整體，各部門之間都如同相互咬合的齒輪，聯(lián)系密切而又相互配合。這樣一來流程的高效率就自然而然轉化成企業(yè)的高效益。
前思科中國區(qū)CEO林正剛是一個善于變通的管理者，他從來不要求員工準時上班，而且尊重每一位員工的成熟度。之所以運用這樣的管理方式，是因為通過與員工的交流，他知道思科有很多員工在家里工作到深夜，而且有很多員工都能夠在全球的任何一個地點依靠網(wǎng)絡技術來完成客戶服務。這樣看來，能否準時上班已經(jīng)不是一個問題，上班打卡這樣的流程也可以完全省去了。
這種做法不僅能使員工有種被尊重的感覺，更能調動員工工作的積極性。即使某個城市突然發(fā)生網(wǎng)絡中斷的情況，而客戶卻要求思科立刻解決問題時，思科的客服部門也能夠在第一時間聯(lián)系上技術人員進行解決，無論技術人員是在公司還是在家里，都能很好完成任務。
從林正剛的管理例子可以看出，流程并不是一成不變的，領導者完全可以根據(jù)企業(yè)實際，為提高企業(yè)競爭力而改善原本的工作流程，人們可以稱之為“智慧管理”。CEO運用智慧管理，能夠為企業(yè)帶來很大幫助。
智慧管理可以使員工工作效率最大化
就CEO力而言，管理是以人性為基礎的。作為企業(yè)的領導者，CEO若想使整個團隊向著好的方向發(fā)展，最重要的一點就是學會走動式管理。通過與員工的溝通，了解員工真正的需求和各自的長處。從而根據(jù)員工的才能來改善流程，重新分配員工各自的任務。這樣就能極大提高員工的工作積極性、工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
智慧管理可以凝聚員工的心
企業(yè)CEO依靠管理智慧對流程進行相應改善，不僅能夠提升員工工作效率、企業(yè)效益，還能夠凝聚人心。因為智慧管理是以人為基礎的，流程的改善也是為了適應員工的需求。所以，智慧管理能夠凝聚人心。
改善流程，需要以智慧管理為依托。
根據(jù)實際需要改善流程
智慧管理實際上就是流程管理，管理上的變革實際上就是流程再造的過程，不斷在管理實踐中改善流程就是智慧管理的一種方式。這種在實踐中的改革，其實就是根據(jù)企業(yè)、員工的實際需要來對流程進行改善，如果改善后的流程會妨礙企業(yè)的正常運轉、員工的工作效率，那么這樣的改善是有違初衷的。
因此，企業(yè)CEO在考慮改善流程的時候，一定要深入了解企業(yè)發(fā)展與員工的需求。
運用管理智慧，深化流程改革
當企業(yè)CEO發(fā)現(xiàn)流程確實需要進行改善時，就不僅要對其進行改善，而且還要運用管理智慧，深化這種改革，以確保能夠徹底革除弊端，加強優(yōu)勢管理，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，同時為企業(yè)未來的發(fā)展做好鋪墊。
管理智慧可以是對流程的一種完善和改革，可以是對員工的一次激勵，可以是對企業(yè)資源的一次再分配，但是，這些都有一個重要的前提，就是一切以企業(yè)的發(fā)展為前提，一切以企業(yè)的效益為基礎。