假定你在經(jīng)營一家電子商店的個人計算機部。雖然整個商店今年的經(jīng)營狀況很好，手機、高清電視、家庭影院設備、數(shù)碼相機的銷售都很強勁。但是，個人計算機的銷售狀況停滯不前，商店總經(jīng)理向你施加了很大壓力，要求你增加銷售。你手下的11位銷售人員都不是很有銷售經(jīng)驗，許多人缺乏計算機專業(yè)背景。你的部門經(jīng)理助理最近被調(diào)到家庭影院部，你正在為團隊的這一空缺而篩選候選人。你對前面已經(jīng)面試的4位候選人評價不高，但你注意到，現(xiàn)在這位候選人科林剛搬到本市，在電子產(chǎn)品的銷售方面有很豐富的工作經(jīng)驗。在面試過程中，你越來越有把握，科林就是你理想中的部門經(jīng)理助理。在面試結束時，你問科林，關于職位她有何問題。她表示目前手頭有幾份工作邀約，她向所有可能的雇主提出同一個問題：“我為什么該來貴公司就職？”
如果有人問你這個問題，你將如何回答？你有能力成功贏得對方的信任，使其加入你的團隊嗎？信不信由你，很多領導者無法有說服力地描述，其成員會如何給團隊增加價值。其結果是，他們很難使他人充滿激情地參與到團隊中。其實，這些困難的掙扎也不僅限于新任領導者，很多經(jīng)驗豐富的領導者也無法有效、清晰、及時地描述其領導愿景。但很多追隨者希望了解自己所在的團隊／群體正在走向何方、計劃如何達成目標、以及他們需要做些什么才能取得成果。領導者的愿景有助于解答這些疑問，解釋為何需要進行變革，并使團隊成員土氣高昂、勁往一處使。由于領導者的愿景對追隨者和團隊存在明顯影響，我們有必要在此描述構建有吸引力的領導愿景的過程。
在討論領導愿景的四要素之前，需要指出的是：大多數(shù)人并不會因為有關領導者愿景的冗長文檔演示或正式演講，就開始心潮澎湃。當領導者用故事、比喻、個人經(jīng)驗來描述引人入勝的未來圖景時，人們才會真正投入。領導者愿景應當是一種個人化的陳述，它應能幫助聽者回答以下問題。
- 團隊正走向何方？它將如何到達目的地？
- 團隊如何取得勝利，它如何對更大范圍的組織成功做出貢獻？
- 演講者如何界定領導？
- 演講者本人是否對成為領導者充滿熱情？
- 演講者的核心價值觀是什么？換言之，領導者對團隊成員的期待是什么？作為領導者，他／她不能容忍的是什么？
如果你目前身居領導崗位，問問自己，你的直接下屬將如何回答上述問題。他們對上述五個問題的答案是否一致，還是存在明顯差異？或者，你將如何對上級回答上述問題？如果追隨者無法就上述問題提供相同答案，領導者可能需要創(chuàng)建新的或更好地表達其領導愿景。領導愿景包括四個密切相關的要素。團隊面臨何種情境團隊正走向何方它將如何到達目的地經(jīng)營原則績效標準艱難抉擇
觀念：未來愿景
領導愿景的觀念要素來自于對團隊當前所處情境的真實評價。領導者需要明確指出團隊在哪些方面表現(xiàn)上佳，在哪些方面表現(xiàn)得不盡如人意，與競爭者相比它的表現(xiàn)如何，以及它目前面臨的挑戰(zhàn)。在評估團隊績效時，領導者不應設置過多的自我限制，因為輕視或忽略團隊弱點都有可能導致平庸的表現(xiàn)。一旦領導者準確評估了團隊的強項、弱項和潛力，他就需要清楚界定團隊在未來12~36個月將要到達的目的地。這一未來愿景需要描述團隊的未來目標，它應在本組織、競爭者、客戶群中建立的口碑，以及團隊將通過何種策略來取得這些成果。觀念也應描述團隊為達成主要目標所需進行的變革，說明為何需要這些變革，并使聽者對未來充滿希望。
雖然領導者可以獨立形成關于未來愿景的觀念要素，為了提高團隊成員的歸屬感，他們往往與團隊一起評估情境、設定未來團隊目標、識別成功所需進行的變革。無論觀念要素是個人想法還是團隊努力的產(chǎn)物，當團隊中的每位成員都對情境、需要做什么以取勝達成了共識時，領導者對未來愿景的傳達就算是成功了。
期望：價值與績效標準
領導者的愿景需要清楚說明他對團隊成員行為的期待。更具體地，領導者希望團隊成員表現(xiàn)出何種行為，而且，他們無法容忍團隊成員的哪些行為？領導者對團隊成員的期望與其個人價值觀高度相關。例如，如果領導者相信贏得勝利非常重要，他就要說明團隊成員應達到的績效水平和應投入的努力?；蛘撸绻I導者相信合作很重要，他就需要具體談談團隊成員應如何共事。由于價值觀和經(jīng)營原則在界定團隊成員行為期望時發(fā)揮著重要作用，領導者應花時間識別團隊的核心價值觀，以及與這些價值觀相對應的積極、消極行為。為了增進了解和認同，領導者可以與團隊成員一起，共同界定團隊的核心價值觀。
領導者的一個重要角色，是確保團隊的核心價值觀與其未來愿景保持高度一致。例如，如果團隊設定了相當激進的績效目標，則它的核心價值觀應當包括與該績效目標、對團隊成員的個人投入努力有關的內(nèi)容。團隊目標反映了團隊為了成功必須做什么；核心價值觀和經(jīng)營原則代表了團隊為取得勝利，需要團隊成員做出何種行為。此外，領導者應當努力貫徹數(shù)量有限（5～8個）的核心價值觀。團隊成員往往難以記住6個以上的核心價值觀，因此，經(jīng)營原則也應控制在與團隊目標密切相關的那些價值觀上。
領導者應當是上述核心價值觀的行為楷模，同時，他們也要使團隊成員承擔起履行經(jīng)營原則的義務的行為責任。領導者、團隊成員表現(xiàn)出與團隊經(jīng)營原則不相符的行為，這樣最能侵蝕領導者的可信度或團隊士氣的了。當團隊中的每個成員都了解、履行團隊核心價值觀時，領導者對經(jīng)營原則的傳達就算是成功了。
情緒能量：權力與激情
領導愿景的最后兩個要素——情緒能量與形象表達，涉及的是愿景的表達方式（而非內(nèi)容）。情緒能量是指領導者在表達未來愿景、團隊的經(jīng)營原則時，所表現(xiàn)出的熱切程度。再沒有其他事情比沉悶、單調(diào)的表達，更能消磨追隨者對領導愿景的熱情和干勁的了。如果領導者本人對團隊的未來方向和如何達成目標缺乏熱誠，就很難吸引他人投入努力。然而，即使是對團隊未來方向充滿熱誠的領導者，也需要確保這一熱切態(tài)度清楚地體現(xiàn)在愿景陳述中。情緒吸引力會傳遞引人入勝的信息，而領導者需要使用多種情緒來描述未來圖景和經(jīng)營原則。當團隊成員感到領導者對團隊的未來方向充滿激情，對發(fā)揮領導角色干勁十足時，領導者就算有效把握住了情緒能量要素。
形象表達：故事、類比與隱喻
在創(chuàng)建領導愿景時，最難把握的要素可能是形象表達(edge)。這一要素是指領導者與團隊未來愿景、核心價值觀有關的個人體驗。形象表達，包括個人故事和種種為團隊未來愿景潤色的實例。例如，形象表達可能是指一些故事，說明團隊領導者一直在做什么，以及領導者過去在相似情境下如何領導的故事。形象表達還可能包括說明某些團隊核心價值觀為何至關重要的故事——關于團隊成員（未）能貫徹特定價值觀時，導致了何種結果的實例。形象表達也可能包括標語口號、類比和隱喻，以幫助闡清和簡化說明團隊的未來方向或立場?？傊e出的實例越個人化，故事越簡單明了，領導者就越有可能給團隊成員留下深刻印象。
領導者不應花費過多時間擔心自己的表達是否形象、切中要害，除非他已經(jīng)清楚地定義了團隊的未來愿景和核心價值觀。但一旦這些問題得到充分了解，領導者就需要反思如何運用其個人經(jīng)驗來幫助團隊成員了解團隊的未來方向以及為什么特定行為至關重要。他們也需要花費時間進行頭腦風暴會議，提出一些類比、隱喻和標語口號，將團隊目標和行為提煉得簡單好記。與未來圖景和核心價值觀一樣，這些類比和標語口號不必是領導者獨自提出的，領導者可以集思廣益，使團隊成員通過共同參與來提出標語，以簡單、引人入勝的詞語表達團隊未來的方向。
雖然觀念、期望、情緒能量和形象表達構成了領導愿景的四要素，關于領導愿景，還需要指出幾點。第一，領導者愿景的表達水平會隨著實踐經(jīng)驗的增加而改善。四要素可以幫助領導者界定需要說什么、需要如何說，但領導者在真正面對團隊成員之前，應多次練習對愿景的表達。最好是在對某些愿景表達進行演練時，使用視頻錄像以確保關鍵信息沒有被忽視。使用的個人故事寓意深刻且易于理解并且領導者的熱誠和情緒也表達得很充分。第二，領導者需要記住，最引人入勝的領導愿景總是言簡意賅、惜墨如金的。很多好的領導愿景可以在10分鐘內(nèi)表達清楚，所用的演示文檔不過三四頁。第三，領導者需要不斷從愿景和核心價值觀的視角來解讀團隊事件。提醒團隊成員基于團隊愿景來分派任務、將團隊成員的反饋與核心價值觀聯(lián)系在一起，基于團隊目標和經(jīng)營原則來說明團隊成員和戰(zhàn)略的調(diào)整，這些都是使團隊成員熱切關注領導愿景的有效方法。第四，擁有一個清晰、引人入勝的愿景，對于回答本文一開始的問題“我為什么該來貴公司就職”，也將大有助益。