組織文化是組織的一種個性，它是組織中共有的價值體系。像部落文化擁有支配每個成員對待同部落人及外來人的圖騰和戒律一樣，組織擁有支配其成員行為的文化。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、意識、神話及時間的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了員工的看法及對周圍世界的反映。
為什么有的公司可以發(fā)展得很好，而有的雖然也一直經(jīng)營卻沒有出色的表現(xiàn)？某些調(diào)查顯示：答案就在于組織的“藝術(shù)”上。它來自于一個企業(yè)的價值觀、信念和實踐。苔瑞絲·迪爾和亞倫·肯尼迪在他們的著作《合作的藝術(shù)》中列舉出了該定義的關(guān)鍵因素：
- 經(jīng)濟環(huán)境。包括企業(yè)和市場的關(guān)系，依次取決于它所銷售的產(chǎn)品，它的競爭者、技術(shù)和與政府的關(guān)系。
- 價值觀。是指對事情看法和評價。某個典型的價值觀規(guī)定員工們成功的舉動是：“如果你有這樣的行為——做成了一筆大買賣，解決了一個棘手的問題，想到了一個新點子——你就會得到獎賞”。
- 精英人士。這里有幾個成功的例子。比如，通用電器的靈魂人物是發(fā)明家托馬斯·愛迪生和查爾斯坦因米茲。組織中的精英人士可以是一個高層執(zhí)行官，一個出色而又勤奮的工作者，或是在其他任何一個職位上很出色的人。
- 儀式和典禮。人類學(xué)家說“加強儀式”可以鞏固個人與集體的聯(lián)系。比如，在全世界任何一個國家都能看到升國旗、唱國歌的儀式。迪爾和肯尼迪提到了典禮實踐，如周年慶典、野餐、聚會、退休晚宴等等。
- “秘密”網(wǎng)絡(luò)。這是一個由傳話者、間諜、流言及告密人的私下交流所形成的“潛藏的力量階層”。當(dāng)遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束員工行為(“這就是我們做事的方式”)，并對問題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。
埃德溫·L·貝克從經(jīng)營管理的角度描述了隨著文化內(nèi)涵的改變，一個組織是如何興盛起來的。個人的支配權(quán)使員工們看到了一個真實的英雄，于是他的或是她的價值觀統(tǒng)治了一切。當(dāng)創(chuàng)立者退休后，不正規(guī)的規(guī)則程序都走向正規(guī)，同時企業(yè)文化傾向于僵化和缺乏組織性，這個時候起，企業(yè)的影響力、市場份額和利潤就會開始萎縮。
在有關(guān)經(jīng)濟組織的眾多觀念中，企業(yè)文化的概念最容易引起人的遐想。它激起了對公司的核心及邊緣原則和信念的分析。這個過程本身就能激起人們評論的興趣，造成有益的重組和新方向的產(chǎn)生。再次評述平衡目標(biāo)分析和現(xiàn)實結(jié)論能夠使組織受益。
為了建立評價企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，托馬斯·J·彼特和羅伯特·H·霍德曼·Jr在《追求卓越》一書中對于企業(yè)文化進(jìn)行了如下評說：
- 客戶關(guān)系。作者敘述了一個執(zhí)行官對IBM公司與客戶聯(lián)系的質(zhì)量的評價?！癐BM費盡周折地結(jié)識我們，他們進(jìn)行全方位的宣傳。他們用我們所能聽懂的淺顯的語言與我們交流，而不是用專業(yè)術(shù)語欺騙我們。盡管他們的價格比其他公司要高出25％，但他們承諾了服務(wù)質(zhì)量，而他們的承諾確實值得信賴。所以即使我們有預(yù)算超支的沉重壓力，我們還是輕松的做出了決定，選擇了IBM?！?/li>
- 精神激勵法。日本的企業(yè)文化表現(xiàn)為開會、唱公司的歌曲和贊美公司。美國的許多著名公司也是這樣做的。
- 以公司和產(chǎn)品為驕傲。一個Prooter&Gamble的執(zhí)行官在斯坦福的夏日執(zhí)行官培訓(xùn)班上說：“我們公司生產(chǎn)最好的廁紙。盡管我們公司生產(chǎn)廁紙和肥皂，這并不代表我們瞧不起自己的工作，相反的，我們?yōu)榇俗院??！?/li>
在文化主義者成功地表述了一種新鮮而又刺激的方法來看待經(jīng)濟組織的同時，他們自己也不確信，尤其是在某些關(guān)鍵問題上，不去分析一個有效的組織有X、Y和Z品質(zhì)，而是完全模仿這幾種品質(zhì)，也許這幾種品質(zhì)僅能叫做文化的副產(chǎn)品。
盡管如此，研究者們工作的領(lǐng)域還是很吸引人的，有兩方面的發(fā)現(xiàn)可以為你的想法和行動提供實現(xiàn)良好合作的特殊路線。
彼得和華特曼研究出八種成功企業(yè)的特質(zhì)：
- 偏差的修正。分析和制定決策不應(yīng)被忽視，標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序是“實踐、修正、再次嘗試”，雖然問題的存在會導(dǎo)致失敗，但很快我們就可以提出修改方案來完善。
- 完善的客戶聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。成功的企業(yè)從服務(wù)中學(xué)習(xí)，他們聽取客戶的意見，根據(jù)他們需求提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。要注意，服務(wù)是不可或缺的。
- 自由進(jìn)取。擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的公司一定會培養(yǎng)出許多的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者，他們存在于公司的各個部門。他們不受束縛，可以自由創(chuàng)新，公司還鼓勵他們要敢于實踐和冒險。
- 生產(chǎn)率。等級制和檔案制被認(rèn)為是獲得工作質(zhì)量和效率的根源。
- 利益驅(qū)使下的動手動腦。公司鼓勵員工增強對事物的認(rèn)識能力，如參觀生產(chǎn)車間、銷售車間，進(jìn)而確定自己該干什么，不該干什么。
- 了解個人職責(zé)。如果公司內(nèi)部每個人都很了解自己的職責(zé)，了解越深入，工作就越出色，那么這個公司就會很優(yōu)秀。
- 流線型。
- 權(quán)力在中央和地方的平衡。把自治權(quán)保持在最低水平并使之處于嚴(yán)密控制之下，這樣才能使系統(tǒng)能夠趨利避害。
埃德溫·L·貝克在之前所提到的《管理評述》一書中提出：優(yōu)秀企業(yè)文化中所能找到的一系列優(yōu)秀品質(zhì)，即合作、誠信、創(chuàng)新、自豪、獻(xiàn)身。
貝克還指出一個擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司即使通過競爭、規(guī)則和技術(shù)革新，也仍然能夠參與競爭以適應(yīng)新的環(huán)境并尋求進(jìn)步。在這個過程中，擴張的強度是能夠預(yù)期并加以控制的。
《追求卓越》一書的作者認(rèn)為：在擁有深厚的文化底蘊的企業(yè)富有影響力的原因上。應(yīng)再加上一條：“綜上所述，這類企業(yè)都打上了緊張的烙印，而它是來自于強烈的信念的?！?/p>
這就是關(guān)鍵的結(jié)論。如果你將獻(xiàn)身于企業(yè)作為目標(biāo)之一的話，你就會發(fā)現(xiàn)一個全身心投入到工作中的人和一個依附于企業(yè)混日子的人對工作的熱情是截然不同的，這種不同的熱情決定了本質(zhì)上的不同。