進化論的提出者、生物學家達爾文曾有這樣一個著名的論斷：“那些能夠生存下來的物種，不是最強大的物種，也不是最聰明的物種，而是對環(huán)境變化作出最迅速的反應的物種。”
而對于一個企業(yè)來說，若想長久發(fā)展、生生不息，同樣需要根據(jù)市場環(huán)境的變化作出有效、迅速的反應。如果一個企業(yè)無法做到這一點，那么它只能在市場的不斷變化和競爭中迷失方向，走向滅亡。
CEO是企業(yè)的掌舵者，更是企業(yè)發(fā)展方向的決策者。若想使整個企業(yè)在復雜的商業(yè)競爭中立于不敗之地，就要根據(jù)企業(yè)的情境作出實時反應。
CEO最先要做的是掌握全局，并且要及時而恰當?shù)卣{整自己的頭腦。以一種不斷走動的管理模式來適應環(huán)境的變化。
一個企業(yè)的領導者必須要根據(jù)企業(yè)情況的不斷變化作出正確的決策，而作出正確決策的前提就是要對企業(yè)的各個細節(jié)能夠有足夠的了解和認識，這就是企業(yè)CEO的大局觀。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，就是一個能夠運用走動式管理的CEO。山姆曾將大部分的時間都花在走動上，他不辭勞苦地穿梭于各個沃爾瑪分店中，并且經(jīng)常跟員工和顧客進行面對面的深入交流。他喜歡這種交流方式，這種方式不僅僅是保持一種簡單的接觸和聯(lián)系，而是真誠的、發(fā)自內心的跟顧客和員工進行交流和溝通。這也是沃爾頓了解企業(yè)細節(jié)最重要的途徑之一。
經(jīng)過40余年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售企業(yè)，在全球27個國家開設了超過1萬家商場，下設69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩陀?億人次。
沃爾瑪之所以能夠發(fā)展壯大，在一定程度上取決于CEO沃爾頓正確的管理和決策。這種深入各個細節(jié)的、全面的走動式的管理更是給人以啟發(fā)。那么，走動式管理要顧全大局的重要性表現(xiàn)在哪些方面呢？
走動式管理，能夠讓CEO清楚了解企業(yè)的發(fā)展狀況
企業(yè)是如何發(fā)展的？發(fā)展的狀況是什么樣的？決策層制定的戰(zhàn)略目標和計劃有沒有被順利實施？這些都是企業(yè)CEO應該考慮的問題，而這些問題的答案就在企業(yè)本身里，CEO們只有置身于企業(yè)中，才能充分了解企業(yè)的發(fā)展狀況。
顧全大局，能夠讓CEO站在一定高度把握企業(yè)未來的發(fā)展
企業(yè)要想發(fā)展，就需要有一個整體的規(guī)劃，而這個整體的規(guī)劃需要企業(yè)CEO站在某種高度，對企業(yè)的發(fā)展狀況有一定了解后才能作出。因此，企業(yè)CEO要顧全大局，一切從企業(yè)的大體發(fā)展方向人手，這樣才能夠把握住企業(yè)未來的發(fā)展方向，并制定相應的規(guī)劃。企業(yè)CEO顧全大局，也是要講究方法的。
從企業(yè)愿景出發(fā)，站在戰(zhàn)略的高度整體把握企業(yè)的發(fā)展
要想實現(xiàn)顧全大局的目的，企業(yè)CEO就應該站在戰(zhàn)略的高度整體把握企業(yè)的發(fā)展。比如，雅戈爾集團的CEO李如成在為雅戈爾制定發(fā)展規(guī)劃時，就將其定義為“實現(xiàn)企業(yè)品牌的國際化”。這種戰(zhàn)略的提出和制定，就是站在某種高度上完成的。如果李如成沒有充分考慮企業(yè)的發(fā)展狀況，是不會有這種大局觀的。
顧全大局，但是不能丟了細節(jié)
有些企業(yè)CEO認為，顧全大局，就是從大方向上考慮企業(yè)未來的出路，至于一些細節(jié)問題，就不用自己考慮，交給下屬員工就行。這種想法的前半部分是正確的，因為企業(yè)CEO確實要從大方向上考慮企業(yè)的未來，并作出規(guī)劃。但是后半部分卻是錯誤的，強調企業(yè)CEO的大局觀，不代表要他們丟掉企業(yè)發(fā)展的細節(jié)。人們常說：“于細節(jié)處觀成敗?！逼髽I(yè)發(fā)展的細節(jié)決定了企業(yè)目前的發(fā)展狀況，如果忽視了這些細節(jié)而妄談企業(yè)的未來，那么與忽視根基在半空中建樓有什么區(qū)別？事實和經(jīng)驗告訴我們，這樣的做法是不可取的。因此，企業(yè)CEO在顧全大局的同時，也不能丟了細節(jié)。