羅伯特·西奧迪尼，影響力領(lǐng)域首屈一指的社會(huì)學(xué)家，亞利桑那州立大學(xué)心理學(xué)與市場(chǎng)營(yíng)銷榮譽(yù)董事教授，職場(chǎng)影響力咨詢公司（Influence at Work）CEO。
他最初之所以對(duì)“影響力”領(lǐng)域產(chǎn)生研究興趣，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)人們輕易就能跨越道德邊界，操縱甚至中傷他人。在《影響力》（Influence）一書中，他列出了“說服六原則”，并闡述了濫用說服技巧的危險(xiǎn)。
今天，就讓咱們一起跟著這位“影響力大師”，學(xué)習(xí)如何“有分量”地說話。
HBR：我現(xiàn)在給你幾個(gè)模擬場(chǎng)景，看看人們?cè)诼殘?chǎng)中如何更有效地影響他人。首先，假想你是一位有創(chuàng)業(yè)精神的員工。你需要一些資源啟動(dòng)一個(gè)絕妙的商業(yè)點(diǎn)子。怎樣才能獲得人們的幫助？
西奧迪尼：這需要做好鋪墊。如果他人為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)曾有欠于你，他們就會(huì)慷慨相助。這是互惠法則。
你需要養(yǎng)成樂于助人的習(xí)慣，而且很重要的一點(diǎn)是：不要輕看人們的感謝，不要總以為“小事一樁”。當(dāng)他人感謝我們時(shí)，我們立即擁有了極強(qiáng)的說服力。要將幫助行為，理解為一種合作。這樣鋪墊后，你在隨后需要人員、預(yù)算等支持時(shí)，成功率就會(huì)大大提高。
HBR：亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）對(duì)組織內(nèi)部奉獻(xiàn)行為重要性的研究，是否能與此對(duì)應(yīng)？
西迪奧尼：沒錯(cuò)。格蘭特的分析非常獨(dú)到。另一項(xiàng)有趣的研究來自弗蘭克·弗林（Frank Flynn），他以前在哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)就職于斯坦福大學(xué)。他研究的是一家大型電信企業(yè)內(nèi)部的助人行為。弗林發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們幫助同事時(shí)會(huì)發(fā)生兩件事：一是助人者在同事眼中會(huì)變得極有價(jià)值；第二是（這正是復(fù)雜之處）他們自己項(xiàng)目的生產(chǎn)率會(huì)降低，因?yàn)樗麄儼押芏鄷r(shí)間和精力都耗在解決同事的問題上。
HBR：那你會(huì)如何處理慷慨相助和生產(chǎn)率之間的沖突？
西迪奧尼：弗林發(fā)現(xiàn)了一個(gè)能同時(shí)提高助人者的影響力和自身產(chǎn)能的因素：不是幫助他人的次數(shù)，而是互相幫助的次數(shù)。
如果首先付出的人能創(chuàng)造出一種互惠感，即創(chuàng)建合作的網(wǎng)絡(luò)，讓人們不僅樂意而且急切地希望提供幫助，那么他們會(huì)大大受益。通過把自己的協(xié)助行為視為一種雙向合作，助人者獲得高投資回報(bào)率的可能性就會(huì)大幅提升。
HBR：第二個(gè)場(chǎng)景是：一位高管希望說服團(tuán)隊(duì)接受一次戰(zhàn)略大調(diào)整。你有什么建議？
西迪奧尼：在存在不確定因素的前提下說服別人并不容易，在面臨未知情況時(shí)，人們的第一反應(yīng)是不知所措。所以，你可以告訴人們不采取行動(dòng)將失去什么。丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你試圖針對(duì)不確定因素說服他人時(shí)，失去某件東西對(duì)人們?cè)斐傻男睦碛绊戇h(yuǎn)大于得到某件東西，卡尼曼因此項(xiàng)發(fā)現(xiàn)獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。管理者可以巧妙地將逆風(fēng)轉(zhuǎn)為順風(fēng)，不僅指出采取行動(dòng)的好處，而且向人們展示，不采取行動(dòng)將會(huì)失去或錯(cuò)過的東西。
第二點(diǎn)是，在不確定狀態(tài)下，人們不會(huì)向自身尋求答案——他們只能看到模糊的狀況，減弱自己的信心。相反，他們會(huì)向外尋找信息以減輕心中的困惑。他們首先會(huì)求助于權(quán)威人士：專家是怎么看這個(gè)問題的？
HBR：如果想建立非正式的關(guān)系網(wǎng)應(yīng)該怎樣做？
西迪尼奧：這是互聯(lián)網(wǎng)大顯身手的時(shí)候。通過查看人們的Facebook或LinkedIn主頁，我們能夠很好地了解他們。你可以找到你們的共同點(diǎn)，可能是跑步、編織，也可能是你們?cè)妥x的學(xué)校。尋找共同點(diǎn)的效果顯著，因?yàn)槲覀儠?huì)與同我們相似的人產(chǎn)生好感，這是影響力的另一個(gè)原則。如果你從相似性著手，并且態(tài)度真誠(chéng)，人們會(huì)喜歡你，你也會(huì)慢慢喜歡他們。由于內(nèi)在的共同之處，這些人愿意加入你的關(guān)系網(wǎng)。
HBR：對(duì)哪些不擅長(zhǎng)為自己談判并需要在這方面得到提高的人，你有什么建議？比如最近的一項(xiàng)研究指出，女性一般“從不主動(dòng)爭(zhēng)取”。
西迪尼奧：我和斯坦福的杰弗里·普費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）做過一些研究，看人們是否需要他人的推動(dòng)來促成自己的談判。我們發(fā)現(xiàn)擁有代言人或支持者可能會(huì)很有幫助。
例如，當(dāng)你在應(yīng)聘或爭(zhēng)取某個(gè)職位的過程中，擁有代言人能帶來兩個(gè)好處。一是，如果有人替你說話，能使你顯得更有聲望。這是權(quán)威原則在發(fā)揮作用。
好感原則也在發(fā)揮作用。如果你必須為自己代言，通常會(huì)顯得不夠謙虛，讓他人誤解。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)如果代言人提出的要求是基于候選人的優(yōu)點(diǎn)，那么候選人不會(huì)受到負(fù)面影響。但如果是候選人本人提出，效果就會(huì)完全不同。人們?cè)诮邮苄畔r(shí)，就是不喜歡自賣自夸的人。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，那些喜歡炫耀自己成就的女性在人際關(guān)系上會(huì)遭受很大的損失。男性如果自夸也會(huì)帶來不利后果，但是我們一般都認(rèn)為男性本應(yīng)更強(qiáng)勢(shì)。相比之下，男性承受的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于女性。