在雇傭員工時人們經(jīng)常會受暈輪效應(yīng)的支配，如果一個人某一方面特別優(yōu)秀，就會波及其他方面，致使人們覺得他的各方面都是比較優(yōu)秀的，造成對一個人的不正確性評價，過高或過低地估計(jì)一個人的能力。
測試領(lǐng)域的工業(yè)心理學(xué)家提出了一種對管理者很有啟發(fā)性的觀點(diǎn)：心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)管理者們往往被一個人某方面較強(qiáng)的特征所蒙蔽，而看不到這個人其他方面的特點(diǎn)，結(jié)果就會導(dǎo)致一種單獨(dú)的特性影響了對一個人整體的評價。事實(shí)上，這些人并沒有真正的被了解。
你可以在以下情況下使用該理論：
- 面試有潛力的員工。在這一關(guān)鍵的雇傭階段，做到敏銳和客觀的評價，不能存在任何潛意識里的偏見。
- 分配任務(wù)。一位員工可能極擅長于某項(xiàng)特定的任務(wù)，比如那些需要大量重復(fù)的工作任務(wù)，但是在處理一項(xiàng)需要獨(dú)立思考的工作時，這位員工也許就不適合。
- 評價工作表現(xiàn)。人們很容易被表面結(jié)果所迷惑，就總量而言，一位銷售員的業(yè)績也許名列前茅，但若考查他的失敗率、顧客的投訴情況以及交貨速度等等，結(jié)果會是怎樣呢？
管理實(shí)例：
1.保拉PR公司的財(cái)務(wù)主管正接受老板的斥責(zé)：“保拉，你的員工素質(zhì)決定著部門的表現(xiàn)?？赡憔谷还蛡蛄诵┤狈Κ?dú)立工作能力的人……”
保拉的判斷失誤就是因?yàn)楸槐硐笏杀?。一位?yīng)聘者，本·白瑞德，身穿皮爾卡丹西裝，風(fēng)度翩翩地前來參加面試。其間，他大談自己的工作經(jīng)歷，以顯示他具有“豐富的工作經(jīng)驗(yàn)?！北镜目邶X伶俐，高談闊論，很巧妙地掩蓋了自己不負(fù)責(zé)任的缺點(diǎn)，才導(dǎo)致保拉的決策失誤。
2.肯·瑞思剛從另一部門調(diào)過來，新老板為了考驗(yàn)他的競爭力，便讓他深入調(diào)查，匯報(bào)可使倉庫容納更多存貨的方法。肯最后提出一種富有新意的辦法，使空間得到了最大的利用。老板隨后又分配給他另一項(xiàng)任務(wù)，查明為何員工對“提供改進(jìn)生產(chǎn)率的思路”的要求反應(yīng)平平。這次肯失敗了。他的調(diào)查問卷被扔在員工辦公桌的角落里，而當(dāng)他試圖直接與他們交談時也得不到明確的回答。一周后，他只好空手而歸，灰心喪氣。但老板意識到肯善于處理有形事務(wù)，而與人打交道并非他的強(qiáng)項(xiàng)?？偠灾€是一個不可多得的人才。
要想免受蒙蔽，應(yīng)做到：
- 在評價他人時，切記不要一葉障目。一個勤奮的人也許并不善于與他人合作，工作中游刃有余者或許并不是在努力做事，渴望進(jìn)取的員工可能不具備獨(dú)立完成艱巨任務(wù)的能力。
- 分別地看待員工的每一特點(diǎn)。如果你給你的員工的合作精神和創(chuàng)造力打分，千萬別讓約翰前項(xiàng)的高分影響后一項(xiàng)的打分，也不要因?yàn)檎淠菘邶X伶俐就說她具有創(chuàng)造力。
- 避免將相似的特性放在一起。考查過工作表現(xiàn)再分析個性特征，這樣兩者才不會相互牽涉和影響。