和小說(shuō)家一樣，28歲的本·阿提斯曾經(jīng)習(xí)慣于把生活當(dāng)中互不關(guān)聯(lián)的想法和靈感記錄下來(lái)。不同的是，他會(huì)把這些點(diǎn)子最后串在一起，編撰成自己每周在芝加哥表演的即興喜劇。在那個(gè)城市，你只要花費(fèi)35美元，就可以在晚上8點(diǎn)享受一頓晚餐和一場(chǎng)由阿提斯等人奉獻(xiàn)的演出。白天，阿提斯為惠而浦公司工作，在公司的智能家居部門擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理。在有了孩子以后，這位新爸爸開(kāi)始借助自己的創(chuàng)作“天賦”來(lái)匹配不同公司的商業(yè)創(chuàng)意，比如讓百年公司惠而浦和只有5歲的Nest公司的創(chuàng)意合二為一。而這回他的目標(biāo)不是創(chuàng)造喜劇，而是一種新的“洗具”——這種洗衣機(jī)可以智能探測(cè)到你何時(shí)從家里出門，自動(dòng)烘干你的衣服，并且保持味道清新。
阿提斯的工作成果在惠而浦的內(nèi)部不屬于偶發(fā)式的創(chuàng)新。在21世紀(jì)到來(lái)之前，公司當(dāng)時(shí)的CEO惠特萬(wàn)決定發(fā)起一場(chǎng)變革——把這家發(fā)展了90年的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩趄?qū)動(dòng)的創(chuàng)新公司。更重要的是，每一名員工都必須參與其中。為了鼓勵(lì)這種自下而上的變革，他甚至鼓勵(lì)基層員工越過(guò)那些不愿意接受新想法的、傲慢的中層，直接向他本人訴說(shuō)創(chuàng)意。而這直接導(dǎo)致了內(nèi)部創(chuàng)新爆炸式地發(fā)展。
這場(chǎng)變革從時(shí)間上來(lái)看是受到了互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟(jì)的啟蒙，但事實(shí)上這是一種無(wú)路可退的“突圍”——家電行業(yè)自從20世紀(jì)90年代就已經(jīng)進(jìn)入了近身肉搏戰(zhàn)。1988年，瑞典的伊萊克斯公司通過(guò)收購(gòu)WCI集團(tuán)，殺入了美國(guó)市場(chǎng)。一年之后，惠而浦反過(guò)來(lái)進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)，并且很快收購(gòu)了飛利浦的家電業(yè)務(wù)，幫助公司在歐洲、中東和非洲站穩(wěn)了腳跟。
“在我們這行里，規(guī)模至關(guān)重要?！被荻值娜蚨麻L(zhǎng)兼CEO杰夫·費(fèi)蒂格如此感慨。經(jīng)過(guò)90多年的穩(wěn)定增長(zhǎng)，到了21世紀(jì)，公司為了保持這種規(guī)模，開(kāi)始進(jìn)行至關(guān)重要的收購(gòu)。也正是在這個(gè)時(shí)候，崛起的中國(guó)公司成為了他們最大的敵人和朋友。2005年，搶在海爾公司身前，惠而浦公司三次提高報(bào)價(jià)，最終以17億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)了老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美泰克（Maytag）。費(fèi)蒂格曾經(jīng)指出：要不是因?yàn)檫@次從海爾等公司的口中成功奪食，公司很有可能永遠(yuǎn)失去了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。去年，惠而浦再次大舉收購(gòu)：與海爾、長(zhǎng)虹等中國(guó)公司爭(zhēng)奪在金融危機(jī)之后被低估的老牌歐洲公司意黛喜（Indesit）。成功之后，公司進(jìn)一步開(kāi)拓了歐洲和俄羅斯市場(chǎng)。在承認(rèn)自己不善于經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)之后，公司去年又完成了一場(chǎng)更為復(fù)雜的收購(gòu)——在獲得合肥三洋51%的股份之后，惠而浦把控股之后的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛荻种袊?guó)。在一年的時(shí)間里，該公司在意大利、法國(guó)、英國(guó)和俄羅斯占據(jù)了市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)還在中國(guó)獲得了近10倍的分銷渠道能力提升。在這些變革之后，惠而浦的收入開(kāi)始重新接近《財(cái)富》世界500強(qiáng)的“分水嶺”。有分析師認(rèn)為，公司在今明兩年的收入將超越240億美元。
現(xiàn)在，惠而浦中國(guó)總部的位置就像是美國(guó)密歇根州總部在北美的格局——除了完善的工業(yè)基礎(chǔ)，家電業(yè)的銷售半徑可以覆蓋人口稠密的主要區(qū)域市場(chǎng)。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，家電是合肥市的第一大支柱產(chǎn)業(yè)，“四大件”的產(chǎn)量位居所有中國(guó)城市之首。舉例而言，在美國(guó)投產(chǎn)一條40萬(wàn)臺(tái)洗碗機(jī)的生產(chǎn)線要投入8,000萬(wàn)美元，而在這里只需要1,000多萬(wàn)美元。
惠而浦中國(guó)的新園區(qū)位于合肥市的西側(cè)。公司外墻上新掛的Whirlpool標(biāo)志后面是風(fēng)吹日曬的三洋公司標(biāo)志留下的印記。廠區(qū)里還能夠依稀感覺(jué)到日資企業(yè)干凈、緊湊的布置。但是各種細(xì)節(jié)，包括公告板在內(nèi)，已經(jīng)融入了惠而浦的美國(guó)風(fēng)格。董事長(zhǎng)辦公室的樓下張貼著萬(wàn)圣節(jié)派對(duì)的通知，員工可以化裝、玩占卜和蹦迪，還能夠抽到紅包；落款是公司團(tuán)委和惠而浦大學(xué)。
擔(dān)任惠而浦中國(guó)公司董事長(zhǎng)和總裁的金友華在20世紀(jì)60年代出生于安徽。他從念過(guò)私塾的父親那里繼承了書(shū)法天賦。相比大多數(shù)的CEO，他的辦公室里多了一張桌子；上面擱著20多根毛筆和各式紙硯。桌子上隨意攤著一些墨寶，其中一張折疊起來(lái)的紙上面隱約看到“無(wú)為”兩字，那是金友華老家的地名。另外一張宣紙攤開(kāi)在桌子中央，上面用繁體寫(xiě)了“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，運(yùn)營(yíng)卓越”幾個(gè)大字。作為書(shū)法家，他認(rèn)為自己最近的水平又有了一個(gè)質(zhì)的飛躍——“這一段時(shí)間跟美國(guó)大企業(yè)接觸，多了些胸懷?！彼绱私忉尩?。
金友華大學(xué)畢業(yè)之后進(jìn)入的是一家國(guó)有化工企業(yè)，從普通員工做到了常務(wù)副總。2002年開(kāi)始執(zhí)掌家電企業(yè)。從傳統(tǒng)國(guó)企、上市公司到《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司的中國(guó)區(qū)一把手，他的個(gè)人經(jīng)歷幾乎和中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放的軌跡一致。和他的書(shū)法一樣，金友華是一位寵辱不驚的人，即便被問(wèn)到一些略微帶有進(jìn)攻性的問(wèn)題，他依然是淡淡微笑著作答。每天早上七點(diǎn)半，金友華準(zhǔn)時(shí)到辦公室學(xué)習(xí)英語(yǔ)。他有一位美國(guó)老師，采訪這天學(xué)的英文單詞“benchmark”和它的例句被寫(xiě)在辦公室一角的黑板上。
在2008年被空降到合肥三洋擔(dān)任董事長(zhǎng)之后，他深度接觸了日本的精益制造能力；同時(shí)，這段時(shí)間也正好是日本電子業(yè)集體衰落的時(shí)間點(diǎn)。三洋電器的各條業(yè)務(wù)線被陸續(xù)剝離，時(shí)至今日，三洋的全體人員已經(jīng)被并入了母公司松下電器。這個(gè)60年的品牌在經(jīng)歷了繁榮和成功之后退出了歷史舞臺(tái)。金友華認(rèn)為三洋雖然有很多技術(shù)在全球領(lǐng)先，但是最終敗在了不注重營(yíng)銷上。他們還認(rèn)為好的產(chǎn)品可以為自己代言，而這種邏輯只有在“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的前提下才成立?！彼又赋??！凹僭O(shè)蘋(píng)果對(duì)三星沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那時(shí)營(yíng)銷就會(huì)占主導(dǎo)地位?！?/p>
此外，他談到這家日企到了后期效率和執(zhí)行力不足，而這與公司的組織體系有關(guān)。很難直接從金友華的神情當(dāng)中看出他曾經(jīng)擔(dān)負(fù)的壓力感。不過(guò)，他在采訪當(dāng)中證實(shí)自己從來(lái)沒(méi)有休息日。周末基本都在各地巡視賣場(chǎng)。每個(gè)星期天下午，他會(huì)睡兩到三個(gè)小時(shí)，補(bǔ)回一個(gè)星期的精力。他提到自己偶爾也會(huì)在五點(diǎn)半下班，一個(gè)人到魚(yú)塘釣魚(yú)，“風(fēng)吹著，讓自己清醒一下?！?/p>
在成為惠而浦中國(guó)的一把手之后，金友華變得更為繁忙。不過(guò)提到與美國(guó)人合作的最大感觸，他毫不遲疑地指出了一點(diǎn)：惠而浦可以通過(guò)管理嚴(yán)密的一些組織和體系達(dá)到創(chuàng)新。如果不了解惠而浦的歷史，便會(huì)無(wú)法理解金友華的這點(diǎn)感觸；而事實(shí)上，他指出的這點(diǎn)不僅是之前三洋缺乏的，而且也是2000年轉(zhuǎn)型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年來(lái)，這家公司幾乎用過(guò)去生產(chǎn)洗衣機(jī)一樣嚴(yán)格的流程來(lái)“系統(tǒng)性地制造創(chuàng)新”！
而這其中的秘密，從近年來(lái)的一些管理分享當(dāng)中可以找到線索，并且拼湊成為一幅獨(dú)一無(wú)二的、老公司重獲活力的畫(huà)面。被譽(yù)為惠而浦創(chuàng)新統(tǒng)帥的南?！に鼓蔚略?jīng)披露：20世紀(jì)末，惠特萬(wàn)在全公司范圍內(nèi)激發(fā)出大范圍的創(chuàng)新激情之后，每名員工都有新點(diǎn)子，但是卻連一個(gè)收集的機(jī)制都沒(méi)有。她每天要面對(duì)潮水般的電話，上到副總裁，下至工廠的工人。正是在這樣一種倒逼的局面之下，公司發(fā)展出了一種非常高明的、獨(dú)特的創(chuàng)新流程。
另一位名為JD·拉普的公司高管曾經(jīng)撰文解釋過(guò)其中的細(xì)節(jié)。首先，他指出：“雖然創(chuàng)新的流動(dòng)性就是新點(diǎn)子，但是公司從來(lái)不做頭腦風(fēng)暴?！弊鳛閷?duì)比，公司組織的“創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室（idea labs）”在討論之前會(huì)要求員工做好大量的事前功課。與其說(shuō)員工貢獻(xiàn)的是隨機(jī)的點(diǎn)子，不如說(shuō)是系統(tǒng)而深刻的行業(yè)事實(shí)、發(fā)現(xiàn)和洞察，這其中包括消費(fèi)端觀察、競(jìng)爭(zhēng)性的分析和技術(shù)新發(fā)展等。
這些發(fā)現(xiàn)就像是“氨基酸一樣被重組在一起”，形成了有價(jià)值的商業(yè)點(diǎn)子。舉例而言，“地球上各個(gè)區(qū)域的人類都居住在一起”，“樹(shù)脂已經(jīng)成為昂貴如鋼”和“用戶發(fā)現(xiàn)我們的控制面板很難用”這三個(gè)發(fā)現(xiàn)就導(dǎo)向一個(gè)結(jié)果：公司開(kāi)始設(shè)計(jì)一系列極簡(jiǎn)化的、用鋼制成的大按鈕，并且讓它們符合全球老年用戶相類似的使用習(xí)慣。
他提到，有的時(shí)候組合在一起的點(diǎn)子是愚蠢的，比如“為狗狗設(shè)計(jì)的冰箱”和
“只能洗一個(gè)杯子的洗碗機(jī)”等等。但是當(dāng)大量類似的點(diǎn)子被排列組合在一起之后，就會(huì)產(chǎn)生出一些非常有趣、聞所未聞的好點(diǎn)子，有些還埋藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。不過(guò)回到源頭，即便在創(chuàng)新最初的階段，公司也不會(huì)鼓勵(lì)“隨機(jī)的頭腦風(fēng)暴”。
而南希接著指出，公司接下來(lái)會(huì)把公司各個(gè)層面上的人組合在一起，建立“創(chuàng)新小組”，從事這些商業(yè)點(diǎn)子的第一輪篩選和審核。某種程度上，這像是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)投機(jī)構(gòu)，只不過(guò)他們要考慮的約束更多一些，其中包括為用戶創(chuàng)造的價(jià)值、為公司創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力、為股東創(chuàng)造的價(jià)值等等。當(dāng)一個(gè)點(diǎn)子通過(guò)了審核，它就可以進(jìn)入公司的“創(chuàng)新流水線”。
而這個(gè)創(chuàng)新流水線的背后是一個(gè)精密的信息系統(tǒng)，更像是一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)流程和知識(shí)中心的結(jié)合。一方面，員工可以查看一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子進(jìn)展到什么階段了；另一方面，所有失敗的點(diǎn)子都會(huì)被保存下來(lái)，作為案例或是等待重生。（還記得Java編程語(yǔ)言和康寧公司的大猩猩玻璃等發(fā)明是如何被重新發(fā)現(xiàn)的吧。）
最重要的一點(diǎn)是：公司幾乎沒(méi)有專門的會(huì)議和討論來(lái)評(píng)估某項(xiàng)創(chuàng)新的商業(yè)表現(xiàn)。不是因?yàn)椴恢匾?，而是因?yàn)閯?chuàng)新的業(yè)績(jī)已經(jīng)被完全融入財(cái)務(wù)報(bào)告，比如月度的運(yùn)營(yíng)報(bào)告或是復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)劃周期報(bào)告。這樣的結(jié)果就是創(chuàng)新會(huì)被放到年收入、利潤(rùn)提升和預(yù)期收入等財(cái)務(wù)框架里討論，而不是作為一種管理上的特別話題被“特殊”對(duì)待。
經(jīng)過(guò)這樣一種精細(xì)的設(shè)計(jì)加上一個(gè)更加精密的IT系統(tǒng)，惠而浦開(kāi)始系統(tǒng)性地生產(chǎn)可以被監(jiān)控、被經(jīng)營(yíng)部門量化評(píng)估的創(chuàng)新?；剡^(guò)頭來(lái)，我們就能夠看懂一些最新的進(jìn)展。比如，惠而浦中國(guó)建立以后，雖然本地員工數(shù)占到了全球的20%，但是中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)中，總部只派過(guò)來(lái)一位CFO，交接和過(guò)渡卻很順利。因?yàn)楹蛣?chuàng)新、產(chǎn)品等相關(guān)的細(xì)節(jié)都被融合到財(cái)務(wù)報(bào)告里了。
那么總部是如何進(jìn)行控制的呢？雖然更深的細(xì)節(jié)我們不得而知，但是金友華提到了一個(gè)故事：他曾經(jīng)訪問(wèn)了美國(guó)財(cái)務(wù)老總的辦公室。財(cái)務(wù)辦公室的一面墻上全部是各種（精細(xì)的）圖形。作為理工科出身的中國(guó)CEO，他看到了其中非常清晰的管理思路，還理出了其中的各種邏輯關(guān)系?！罢f(shuō)實(shí)話，并不是說(shuō)我們中國(guó)人不具備這樣的數(shù)學(xué)能力，而是沒(méi)想如何把這種數(shù)學(xué)能力變成一個(gè)模板式的邏輯?！彼f(shuō)道?！斑@樣我們才能夠創(chuàng)造體系、創(chuàng)造蘋(píng)果界面、創(chuàng)造我們的Windows系統(tǒng)?！?/p>
惠而浦的創(chuàng)新流水線還會(huì)基于當(dāng)前發(fā)展預(yù)估未來(lái)幾年該創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生的收入和利潤(rùn)。這也是為何金友華提到“七月到美國(guó)總部開(kāi)會(huì)，會(huì)看未來(lái)三年的產(chǎn)品?！倍@一切是否有點(diǎn)似曾相識(shí)？是的，生物制藥行業(yè)就是采用類似的方式來(lái)應(yīng)對(duì)專利懸崖等未來(lái)挑戰(zhàn)的。而拉普則在自己的文章當(dāng)中指出：“相信在耐用消費(fèi)品領(lǐng)域，我們（的這種管理方式）是獨(dú)一無(wú)二的?！?/p>
今天，中國(guó)的家電大公司都開(kāi)始面對(duì)從富有開(kāi)拓精神的第一代創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人過(guò)渡的挑戰(zhàn)。如何傳承創(chuàng)新力和執(zhí)行力是一道難題。有些中國(guó)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)很難讓新一代的員工像他們一樣去思考創(chuàng)新。作為對(duì)照，讓我們來(lái)看看惠而浦的拉普是怎么說(shuō)的：如果問(wèn)我們的幾萬(wàn)名員工創(chuàng)新是什么，他們也許無(wú)法提到一個(gè)具體的產(chǎn)品、服務(wù)或是業(yè)務(wù)流程；然而在惠而浦，創(chuàng)新實(shí)際上就是指向那個(gè)讓新點(diǎn)子從抽象到達(dá)具體用戶的管理系統(tǒng)。
這讓我們?cè)俅蜗肫鹆岁P(guān)于齒輪的案例。只有在工業(yè)時(shí)代的初期，人們才會(huì)膜拜齒輪的偉大；到了成熟階段，齒輪已經(jīng)消失在各種產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)中，變成了不可或缺、卻又不值得一提的工業(yè)品。如果創(chuàng)新就是那個(gè)齒輪，那么我們停留在哪個(gè)階段呢？104年前，幾名20多歲的美國(guó)年輕人創(chuàng)辦了這家公司，幾年之后就把產(chǎn)品賣到了世界各地；今天他們還保持著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。不要艷羨那些百年公司的成功，這其中的系統(tǒng)性思維或許是我們正在尋找的答案之一。