我們很多人都熟知團體迷思(Groupthink)的風(fēng)險,也就是團隊或組織開始「自動導(dǎo)航」,誤以為自己刀槍不入無所不能,只是習(xí)慣性地走著老路,而不去好好思考是否會出現(xiàn)新的風(fēng)險,不討論其他可能情境,也不尋找新的行動方案。
之所以會產(chǎn)生團體迷思,是因為在基本的社會和人際互動上,我們很容易想要維持團體的和諧、追求眾人的一致,太過投入不當(dāng)或過時的策略而看不見盲點,而且想懲罰提出異議的人。只要團體似乎達成共識,個人就很難再去挑戰(zhàn)團體對現(xiàn)實的看法或?qū)ξ磥淼念A(yù)測,也很難推翻團體的決定,否則就很容易被視為異端、或成了代罪羔羊。這些社會和人際互動,讓團體很難發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的破壞性挑戰(zhàn),也扼殺了能夠主動應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的創(chuàng)意。
艾倫?南格(Ellen Langer)在其著作《用心法則:改變你一生的關(guān)鍵》(Mindfulness)提過,如果個人、團隊或組織仍然用過去的觀點看今天的世界,就可能死守著過去的策略,但沒發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不再有效??死最D?克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創(chuàng)新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)也表示,管理團隊或組織本身很難察覺身邊的典范已然改變,于是許多組織非但不去適應(yīng)調(diào)整,反而是加倍投資在老舊的業(yè)務(wù)模型或科技上。
只有在很少見的案例中,個人能夠力抗團體共識,讓組織認(rèn)知到競爭環(huán)境已經(jīng)不同,必須早一步加以回應(yīng)。舉例來說,有一位服務(wù)于傳統(tǒng)金融公司的資深主管,認(rèn)知到公司必須擁抱新科技,才能吸引千禧世代。于是,雖然千禧世代這個新人口區(qū)隔的利潤較低、市場規(guī)模也還不確定,但她大力推動其團隊及執(zhí)行長,在同事及主管都還半信半疑的時候,就已完成幾項策略性并購。等到這種投資出現(xiàn)卓著的成效,眾人就會覺得這種人真是高瞻遠矚、勇氣過人,贊揚他們信念堅定、具有說服人的魅力。然而不論對團隊領(lǐng)導(dǎo)人或成員而言,如果想要確保有實在而可靠的決策過程及結(jié)果,光靠個人的勇氣和英勇可能并不是個好策略。
有一種策略,能大幅避免團體迷思的危險,成功回應(yīng)新出現(xiàn)的威脅和轉(zhuǎn)機:采用結(jié)構(gòu)式辯論(structured debate)。至于作法,則是隨機將團隊成員分組,分別從對立觀點辯論某個題目。結(jié)構(gòu)式辯論讓人有機會好好討論現(xiàn)有的趨勢,思考不同的解讀,預(yù)測未來的情況,對企業(yè)來說有點像是進入一種「安全模式」,團隊既能思考外在危機,個別成員又不用冒著在內(nèi)部被討厭的風(fēng)險。
結(jié)構(gòu)式辯論最簡單的形式,可以是在定期的小組開會時舉行,也可以挑一個公司以外的地點,隨機將組員分成兩個以上的組別,各自代表不同的論點。辯論的內(nèi)容可以像是這樣:
- 公司的科技、產(chǎn)品、策略或商業(yè)模式在____年后將會過時。而我們認(rèn)為應(yīng)該采用____來取代,而且應(yīng)該____,才能存活并蓬勃發(fā)展。
- 本團隊的設(shè)計及/或組織架構(gòu)已經(jīng)過時,就算不能全部廢除,也不能從頭開始設(shè)計團隊或重新組織架構(gòu),我們還是應(yīng)該____,才能在未來更為成功。
- 目前在本公司,我們獎勵及處罰(或至少是沒有獎勵)的目標(biāo)錯誤。我們只獎勵了那些為現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來短期獲利的員工,但有些員工投入時間心力,測試必須長期才有效果的方案,卻未能得到鼓勵。因此,我們應(yīng)該采取____方式,升級現(xiàn)有獎勵制度及標(biāo)準(zhǔn),獎勵那些為公司未來成功努力的員工。
- 我們團隊對于關(guān)鍵趨勢、結(jié)果及業(yè)績的預(yù)測錯誤。比較可能的情況是____,而且如果想要根據(jù)這些更新的預(yù)測,討論并決定該有什么不同作為,就需要____。
- 對于顧客的意見、評論者的抱怨、或是股東的要求,我們并未審慎考量,甚至是視而不見。在____這些地方,我們應(yīng)該更謹(jǐn)慎以對,而適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)方式則為____。
有一間工業(yè)設(shè)備制造商的高層管理團隊,就是在討論組織架構(gòu)的時候應(yīng)用了這套方法,請半數(shù)成員代表認(rèn)為「現(xiàn)有架構(gòu)合理」的一方;另一半則代表「現(xiàn)有架構(gòu)需要調(diào)整」的一方。經(jīng)過公開討論各種替代方案,資深管理團隊決定解散一只已經(jīng)沒有實際用途的中階營運團隊,讓這些經(jīng)理人能夠回到各自領(lǐng)域?qū)P呐?。如果不去激烈辯論究竟需要哪些改變,就很可能會繼續(xù)留著那些已經(jīng)不再有效率的部分。
當(dāng)然,上面只是列出部分問題作為例子。不論任何討論或辯論主題,只要能讓團隊批判性地思考重要的議題、假設(shè)或策略,就能有所幫助。采用結(jié)構(gòu)式的辯論,能夠打破個人或團隊對于詢問思考困難問題的抗拒心理,而去想想世界已經(jīng)或?qū)绾胃淖?、而組織又該如何隨之演化。回過頭來,這就能讓團隊準(zhǔn)備好適應(yīng)現(xiàn)在、同時為未來的創(chuàng)新或成功打好基礎(chǔ)。