12月22日晚，萬科董事長王石和董秘譚華杰等人，在深圳為總裁郁亮慶賀了50歲生日。在“寶萬之爭”的難坎兒上，王石的一句“郁亮：風(fēng)雨見彩虹”，可謂勝過千言，抵過萬語。
就在郁亮48歲的時候，就在兩年前的冬天，《哈佛商業(yè)評論》中文版曾對郁亮進(jìn)行了專訪。
當(dāng)時，我的同事如此描述了他，“談笑間，48歲的郁亮淡定、平衡。這位北大才子極擅溝通，滿口大白話，反對文謅謅，語不設(shè)防，恰如其分”。
當(dāng)時，郁亮說匯豐是他心目中的世界級優(yōu)秀公司，是萬科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單向?qū)?biāo)公司。而匯豐與萬科的一個共同之處，就在于“二者都是股權(quán)高度分散的公眾公司，這種治理體制是優(yōu)勢，具有天然的革命性”。
當(dāng)時，郁亮說“我對任何制度、法規(guī)一直抱有很大的成見，我認(rèn)為大陸法體系妨礙了一個社會的成長，它不能跟上時代的進(jìn)步，它所依據(jù)的‘制度’和‘規(guī)定’只能滯后于實(shí)踐”。
在“寶萬之爭”演變?yōu)槌壺斀?jīng)事件的這個寒冬，我們不妨回首，聽聽郁亮是如何談他與王石之間的默契的，是如何按照管理企業(yè)的方法實(shí)現(xiàn)珠峰登頂?shù)模质侨绾谓庾x“均好理論”“包容性增長”的。
三把尺子衡量“王郁默契”
HBR中文版：你提出要把萬科打造成世界級優(yōu)秀公司，那你心中的世界級優(yōu)秀公司是怎樣的？
郁亮：這種公司不多，匯豐算是一家，它也是萬科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單向?qū)?biāo)公司。1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭，兩次世界大戰(zhàn)，其中好幾任CEO受到戰(zhàn)爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地香港擴(kuò)張到全球，成為世界級企業(yè)，這正是萬科需要學(xué)習(xí)匯豐的地方。雖然匯豐與萬科的成長環(huán)境不同，但二者都是股權(quán)高度分散的公眾公司，這種治理體制是優(yōu)勢，具有天然的革命性。
HBR中文版：談到治理結(jié)構(gòu)，在萬科，王石與你分別擔(dān)任董事會主席和總裁，你們的權(quán)力界限在哪里？
郁亮：我們合作了20多年，形成了這么一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。首先，我們在精神上和大的本質(zhì)方向上是高度一致的，否則早就分開了；其次，我們兩人的界限越來越模糊，越來越不清晰，包括我們的董事之間的關(guān)系都是如此，彼此的邊界是模糊的，不清晰的。具體工作上，大家都會動態(tài)地把握好分寸。大家建立默契之后，我就會知道什么事該通知董事會，什么事是可以自己定的。管理上的事情很多，要想把一切東西通過各種各樣的制度、規(guī)則來界定是很難辦到的事，效果也很難把控。
具體到我與王石主席的范疇，由于到了我們這個層面來討論的事情，都是不太確定的事情，不確定的事怎么描述出來呢？如果不能準(zhǔn)確描述出來，又如何界定彼此的界限呢？所以我對任何制度、法規(guī)一直抱有很大的成見，我認(rèn)為大陸法體系妨礙了一個社會的成長，它不能跟上時代的進(jìn)步，它所依據(jù)的“制度”和“規(guī)定”只能滯后于實(shí)踐。在這個大環(huán)境中，公司治理也一樣。所以我覺得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法體系下，不是本著一種精神去把握一件事情，你很難管理出一個特別優(yōu)秀的企業(yè)。所以在萬科內(nèi)部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明確的制度來分工的。
HBR中文版：你好像認(rèn)可這種模糊？如果與王石產(chǎn)生分歧怎么辦？
郁亮：我們已經(jīng)習(xí)慣了啊，就像打排球那樣，相互補(bǔ)位嘛。遇到分歧很簡單，放一放，想一想。首先，我們的利益是高度一致的，都是要讓萬科好；其次，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的，即萬科利益最大化。這兩條是堅(jiān)固的基礎(chǔ)；其三，我們都有持續(xù)學(xué)習(xí)的心態(tài)。主席是善于學(xué)習(xí)的人，我也在不斷地修正自己，摸索著往前走。遇到事情，用這三把尺子量一量，就沒有什么真正的矛盾，都可以協(xié)調(diào)好。
按管理企業(yè)的方法登山
HBR中文版：王石登頂珠峰，你也登頂珠峰，目標(biāo)都一樣，方法有差異嗎？
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那樣登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登頂回來時，他的兩個隊(duì)友觸發(fā)了我登山的想法，一個是洪海（紀(jì)錄片人），另一個是陳芳，作為普通人，他們與王石一起實(shí)現(xiàn)了登頂。我為什么不能呢？于是我制定目標(biāo)，開始訓(xùn)練。我不是通過登山感悟企業(yè)管理的，相反，我是把企業(yè)管理的心態(tài)和方法用到登山中去了，是按照管理企業(yè)的方式來管理登山的。
HBR中文版：企業(yè)管理，你管理的是員工，而登山，你管理的是自己，你怎樣體會這種差別？
郁亮：管理的本質(zhì)是管事，而不是管人。所謂事，就是一個目標(biāo)，需要管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步步去實(shí)現(xiàn)。
登山是一個需要耐心、韌性和忍耐枯燥的過程，這與企業(yè)管理所需要的心態(tài)是一樣的。而從技術(shù)角度講，我也完全是以管企業(yè)的模式來管理自己登頂?shù)?。第一步是減重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是練屁股的力量和大腿的力量，這個力量只能靠深蹲來練，要連做500個深蹲，非常難。剛開始時根本做不到，完全是通過管理企業(yè)的流程方式，把行為分解之后進(jìn)行訓(xùn)練。在登頂前洪海問我，寫了遺囑沒有？我說沒有。因?yàn)槲覝?zhǔn)備得太充分了，哪個地方有風(fēng)險，該怎么做，全都一清二楚。對我來說，最后登頂?shù)娘L(fēng)險與坐飛機(jī)的風(fēng)險差不多，誰坐飛機(jī)之前立遺囑呢？
HBR中文版：從企業(yè)管理和登山的實(shí)踐中，你感悟到的管理思想的核心是什么？
郁亮：做企業(yè)、登山，其實(shí)都挺容易的，就是不同階段關(guān)注不同的事情，用不同的方法去實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)。登山，目標(biāo)是珠峰，要先從5000米的四姑娘山大峰開始，然后是6200米的啟孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奧友峰，直到最后沖頂。要一步一步來，每到一個新高度，都意味著距離總目標(biāo)更近。
千億之后要“均好”
HBR中文版：跨過1000億元臺階后，中型公司萬科在方法論上與前一階段有何不同？
郁亮：青春期“補(bǔ)短板”的方法已經(jīng)不再適用了，萬科的模仿時代已經(jīng)過去，我們無法找到可以全面對標(biāo)的公司了。為此我們找到了“均好性”的新方法。因?yàn)榍|后，很多問題你無法用單一手段去解決，一方面，要統(tǒng)籌資本結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、文化、品牌等競爭優(yōu)勢；另一方面，目標(biāo)也要具備均好性。我們需要在速度、規(guī)模不降低的前提下，把質(zhì)量、效益提升起來。千億后的萬科要追求均好，用單一手段提高某一方面的能力的做法，已經(jīng)不適用了。這次我們登頂，6500米駐點(diǎn)時，聽說有個俄羅斯人剛剛死掉，那天他在那里搞活動，興奮過頭，死掉了。到了6500米這個階段，不單考驗(yàn)登山人的體能、技術(shù)、后勤保障水平，還考驗(yàn)自我管理水平，登山到達(dá)中段，嚴(yán)格地管理自己行為越來越重要，我就是用企業(yè)管理當(dāng)中“均好”方法來管理登山的。
HBR中文版：你的“均好”理論，有點(diǎn)像“中醫(yī)”講究整體平衡的思維。
郁亮：無論大企業(yè)病還是小企業(yè)病，本質(zhì)上都是一個均衡的問題。目前萬科在管理上最注重均衡，目標(biāo)是各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)能力不但要居市場領(lǐng)先地位，同時要確保它們的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，這是中醫(yī)思維。中醫(yī)的優(yōu)點(diǎn)是重系統(tǒng)，看整體，中醫(yī)通過臉色來判斷健康程度，缺點(diǎn)是中醫(yī)說不出到底是哪兒出了毛病。西醫(yī)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)哪兒出了問題，卻沒法通過臉色來判斷健康。管理也一樣，西方發(fā)明的科學(xué)管理工具能夠單向度地管控問題，但體現(xiàn)不出整個系統(tǒng)的健康程度，反映不出結(jié)構(gòu)是否安全。
HBR中文版：中國房地產(chǎn)行業(yè)一直是粗放型的，萬科在管理精細(xì)化方面應(yīng)該還有多大空間可以挖掘？
郁亮：住宅行業(yè)一直是粗放式的發(fā)展，萬科的管理能夠精細(xì)化到哪里去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細(xì)化管理上可以說還在學(xué)習(xí)階段。以目前的規(guī)模，我覺得通過精細(xì)化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。
HBR中文版：按目前的發(fā)展態(tài)勢，保守估算，萬科在未來幾年就能達(dá)到3000億元，成為大型公司。那萬科在大型公司階段的方法論又是什么？
郁亮：數(shù)字我們不去預(yù)測。我們剛剛完成五場務(wù)虛會，四大區(qū)域與總部分別開，最后我們總結(jié)出，萬科第四個10年的方法是“包容性增長”：其一，3000億元之后，你再發(fā)展，不想別人的利益是不對的，因?yàn)槟愕陌l(fā)展要通過合作來完成，大公司要學(xué)會分享，與合作伙伴、員工、股東、客戶以及社會分享，如果自己好了，別人不好，那你是走不遠(yuǎn)的；其二，當(dāng)你是大公司時，外界對你的要求也高了，你不擔(dān)當(dāng)，人家就討厭你，所以3000億元之后的萬科要包容性增長。
HBR中文版：在目前的市場環(huán)境和商業(yè)倫理氛圍中，“包容性增長”可行嗎？
郁亮：萬科有條件做這個嘗試，因?yàn)槲覀儓?jiān)持了20多年的規(guī)范透明。最近我們在東莞有一個項(xiàng)目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主動推舉萬科操盤，理由是，萬科透明規(guī)范。這個項(xiàng)目做得挺成功的，我們不會因?yàn)橹徽?/4的股權(quán)就輕視這個項(xiàng)目，我們會盡心盡力地去做，這就是“包容性增長”：在發(fā)展自身的同時，給別人也帶來發(fā)展，因?yàn)榇蠊景l(fā)展同樣需要別人的幫助，所以你發(fā)展的目的，不是把別人吃掉，而是我中有你，你中有我。
這與小公司時代不同，公司小的時候，恨不得自己吃獨(dú)食，大公司盡量不要吃獨(dú)食，要有共同做大蛋糕的觀念。
拿登山來說，到7400米以上，比較完好的尸體越來越密集，出事故的越來越多，一路上就是看尸體看到頂上，死者姿態(tài)各式各樣，這些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。頂上只能上10個人，一位英國人，成功登頂后，高興得手舞足蹈，由于地方太小，結(jié)果直接掉下2000多米死了。我無法知道很多死者當(dāng)時的心路歷程，但是，如果不是過于流連頂峰的榮耀，如果能夠多想想頂端的狹窄，往往可以避免慘劇的發(fā)生。所以，越到頂端，越要懂得合作、分享，懂得讓出空間給別人，千萬不能忘乎所以地獨(dú)享風(fēng)光。