管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

VC的“家長監(jiān)護(hù)”管理風(fēng)格并非明智之選

當(dāng)前位置:
VC的“家長監(jiān)護(hù)”管理風(fēng)格并非明智之選

風(fēng)險投資人常有些奇怪的行為,其中最詭異的,莫過于替換創(chuàng)始人的伎倆。更令人費解的是,這種更迭往往發(fā)生在公司剛剛開始走上正軌的時刻。由某些風(fēng)險投資人所創(chuàng)造的這套替換程序,代表著風(fēng)險投資(簡稱VC)“家長監(jiān)護(hù)”風(fēng)格的極致,同時也體現(xiàn)出投資人“力挽狂瀾”的英雄主義情結(jié)。

替換創(chuàng)始人的原因大多是些老生常談的指責(zé):CEO過于專制、滿腦袋空想、資本化太晚、退出太遲,并且實在太年輕。作為懲罰,一位滿頭銀發(fā)的現(xiàn)實主義者會順理成章地接管公司。VC提醒了我們,CEO服務(wù)于董事會的意愿。這一替換程序在理論上沒有問題,在實踐中卻常常會損害公司價值。

有一種情況我們可以撇開不談,那就是公司創(chuàng)始人兼CEO有嚴(yán)重缺點,比如貪污腐敗或者極其不稱職等。這類CEO理應(yīng)被換掉,還有一種情況也可暫不討論,那就是創(chuàng)始人和投資者出于一系列原因在CEO人選上達(dá)成一致意見,(被風(fēng)險投資人引薦來的谷歌CEO施密特或可歸為此類)。除此之外,也是更為有趣的情況是,投資人以公司發(fā)展為由趕走創(chuàng)始人兼CEO。令人驚訝的是,這種情況相當(dāng)常見:40%的CEO通常都是以這種方式在前三輪融資過程中離開的。這種做法正確嗎?

一種最顯而易見的情況是,VC會因為企業(yè)表現(xiàn)遜于大盤而撤掉CEO,這樣做或許能讓他們滿意,但卻于事無補(bǔ):因為初創(chuàng)不久即處于滑坡的企業(yè)無法引入外部管理人才。

奇怪的是,企業(yè)順風(fēng)順?biāo)畷r這樣的例子反而更多。VC往往與CEO在戰(zhàn)略關(guān)鍵點上產(chǎn)生分歧,這些分歧集中在以犧牲長期利益為代價激進(jìn)套現(xiàn)方面。這樣做的負(fù)面影響是多方面的。在道義上,公司的創(chuàng)始人有權(quán)堅持公司的遠(yuǎn)景,同樣也有權(quán)靈活地開展一些初創(chuàng)公司必需進(jìn)行的激進(jìn)實驗,而這是外部人士難以實施的。

創(chuàng)始人往往對自己的企業(yè)具有獨到見解,同時他們與員工之間也有著深層聯(lián)系。而由VC所引入的CEO,在對公司的直覺方面不僅遠(yuǎn)不及創(chuàng)始人,而且在利益上也存在沖突。初創(chuàng)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于宗教狂熱式的創(chuàng)業(yè)熱情,而半路殺出的牟利者卻往往需要多年時間才能建立威信。

并非所有創(chuàng)始人都能跟著公司一路走下來 ,但重要的是,由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)明顯好于其他公司。保留了創(chuàng)始人的企業(yè)所帶來的利潤回報,遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。這絲毫不令人意外,因為深思熟慮的投資者沒有任何理由去打擾一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè),成功的創(chuàng)始人也沒有任何理由離開自己的公司。有時,最成熟的“家長式監(jiān)督”就是:無為而治。

成就高成效,實現(xiàn)管理能力快速提升,12Reads系列管理培訓(xùn)教材限時特惠! 立即購買 PURCHASE NOW