風(fēng)險(xiǎn)投資人常有些奇怪的行為，其中最詭異的，莫過于替換創(chuàng)始人的伎倆。更令人費(fèi)解的是，這種更迭往往發(fā)生在公司剛剛開始走上正軌的時(shí)刻。由某些風(fēng)險(xiǎn)投資人所創(chuàng)造的這套替換程序，代表著風(fēng)險(xiǎn)投資（簡稱VC）“家長監(jiān)護(hù)”風(fēng)格的極致，同時(shí)也體現(xiàn)出投資人“力挽狂瀾”的英雄主義情結(jié)。
替換創(chuàng)始人的原因大多是些老生常談的指責(zé)：CEO過于專制、滿腦袋空想、資本化太晚、退出太遲，并且實(shí)在太年輕。作為懲罰，一位滿頭銀發(fā)的現(xiàn)實(shí)主義者會(huì)順理成章地接管公司。VC提醒了我們，CEO服務(wù)于董事會(huì)的意愿。這一替換程序在理論上沒有問題，在實(shí)踐中卻常常會(huì)損害公司價(jià)值。
有一種情況我們可以撇開不談，那就是公司創(chuàng)始人兼CEO有嚴(yán)重缺點(diǎn)，比如貪污腐敗或者極其不稱職等。這類CEO理應(yīng)被換掉，還有一種情況也可暫不討論，那就是創(chuàng)始人和投資者出于一系列原因在CEO人選上達(dá)成一致意見，（被風(fēng)險(xiǎn)投資人引薦來的谷歌CEO施密特或可歸為此類）。除此之外，也是更為有趣的情況是，投資人以公司發(fā)展為由趕走創(chuàng)始人兼CEO。令人驚訝的是，這種情況相當(dāng)常見：40%的CEO通常都是以這種方式在前三輪融資過程中離開的。這種做法正確嗎？
一種最顯而易見的情況是，VC會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)表現(xiàn)遜于大盤而撤掉CEO，這樣做或許能讓他們滿意，但卻于事無補(bǔ)：因?yàn)槌鮿?chuàng)不久即處于滑坡的企業(yè)無法引入外部管理人才。
奇怪的是，企業(yè)順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)這樣的例子反而更多。VC往往與CEO在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)上產(chǎn)生分歧，這些分歧集中在以犧牲長期利益為代價(jià)激進(jìn)套現(xiàn)方面。這樣做的負(fù)面影響是多方面的。在道義上，公司的創(chuàng)始人有權(quán)堅(jiān)持公司的遠(yuǎn)景，同樣也有權(quán)靈活地開展一些初創(chuàng)公司必需進(jìn)行的激進(jìn)實(shí)驗(yàn)，而這是外部人士難以實(shí)施的。
創(chuàng)始人往往對(duì)自己的企業(yè)具有獨(dú)到見解，同時(shí)他們與員工之間也有著深層聯(lián)系。而由VC所引入的CEO，在對(duì)公司的直覺方面不僅遠(yuǎn)不及創(chuàng)始人，而且在利益上也存在沖突。初創(chuàng)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)就在于宗教狂熱式的創(chuàng)業(yè)熱情，而半路殺出的牟利者卻往往需要多年時(shí)間才能建立威信。
并非所有創(chuàng)始人都能跟著公司一路走下來 ，但重要的是，由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)明顯好于其他公司。保留了創(chuàng)始人的企業(yè)所帶來的利潤回報(bào)，遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。這絲毫不令人意外，因?yàn)樯钏际鞈]的投資者沒有任何理由去打擾一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，成功的創(chuàng)始人也沒有任何理由離開自己的公司。有時(shí)，最成熟的“家長式監(jiān)督”就是：無為而治。