- 變異存在于所有過程中。
- 計劃工作需要先對工作及工人如何執(zhí)行進行預(yù)測。針對過去的執(zhí)行結(jié)果進行的測試或試驗仍然可以利用，但不具有決定意義。
- 工人在系統(tǒng)中努力工作，但系統(tǒng)無法控制。正是系統(tǒng)而非個人技術(shù)決定了工人如何執(zhí)行。
- 只有通過管理才能改變系統(tǒng)。
- 有些工人工作總會高于平均水平，有些則相反。
“紅珠實驗”很好地說明了穩(wěn)態(tài)變異中的系統(tǒng)行為。戴明認為，系統(tǒng)是組織和環(huán)境所應(yīng)包含的各個要素的總和，這些要素包括職員、管理者、設(shè)備、設(shè)施、政府、顧客、供應(yīng)商、股東等。將這些要素需要結(jié)合在一起，才能獲得某種產(chǎn)出。穩(wěn)定性是指產(chǎn)出所具有規(guī)律性，在此狀態(tài)下，可以對系統(tǒng)的產(chǎn)出作出預(yù)測。但許多系統(tǒng)本質(zhì)上就不是很穩(wěn)定，如何確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性是戴明理論的一個基礎(chǔ)性的管理活動。
戴明理論中，那種處在統(tǒng)計控制中的穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)，其內(nèi)在的運行在某種意義上來說類似于“紅珠實驗”。在系統(tǒng)中，單一數(shù)據(jù)對了解那些影響生產(chǎn)的各個因素缺乏意義，我們有必要在掌握了足夠的證據(jù)，并能檢測出系統(tǒng)穩(wěn)定性之后再對系統(tǒng)產(chǎn)出中的變化進行判斷。統(tǒng)計學(xué)理論為評估系統(tǒng)的穩(wěn)定性提供了有效的工具。一旦系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)，就可以預(yù)測出該系統(tǒng)的產(chǎn)出能力。也就是說，可以描述出系統(tǒng)的平均產(chǎn)出及圍繞平均產(chǎn)出所存在的變異性，同時也可以預(yù)測出系統(tǒng)的短期運行情況。
“不知道我們在做什么”必然會導(dǎo)致低效率。也就是說，如果組織未能在統(tǒng)計控制之下運行，同時所有其他的組織都同樣失控，那么該組織不見得在競爭中會處于劣勢。然而我們已經(jīng)開始認識到，運用戴明理論進行管理的組織，其產(chǎn)出的質(zhì)量要比起那些還沒有運用戴明理論進行管理的組織高出許多。這種質(zhì)量和生產(chǎn)率上的差異實在令人難以置信。
例如，謝肯貝克(Scherkenbach)和沃頓在他們的研究報告中都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)福特汽車公司開始裝備日本馬自達傳動裝置之后，選用此類車的顧客要遠遠多于選用原傳動裝置的福特車。因為這些汽車的返修率只有其他汽車的1／10，而且運行起來噪音更低，換擋也更順暢平滑。經(jīng)與馬自達公司的傳動裝置比較之后，福特公司的工程師發(fā)現(xiàn)，馬自達公司生產(chǎn)的傳動裝置元件的變異率只相當(dāng)于福特公司的1／3。福特公司和馬自達公司的傳動裝置都是根據(jù)福特公司制訂的標準來進行生產(chǎn)的，但馬自達的傳動裝置卻更加均衡，因此其生產(chǎn)成本也相對較低。變異性越小，返修率越低，所需的檢查也就越少。只有處在統(tǒng)計控制下的系統(tǒng)才能減少這種變異性，從而提高產(chǎn)出的質(zhì)量和數(shù)量。兩位研究人員指出，福特公司在采用戴明理論5年后，返修率下降了45％，來自顧客的投訴率也下降了50％。