學(xué)習(xí)上的無能對(duì)于企業(yè)來說是致命的，這導(dǎo)致它們平均壽命只有40年——人類壽命的一半。企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)學(xué)習(xí)者，但通常來說它們卻不是。有一些企業(yè)由于某種原因生存了下來，但卻沒有發(fā)揮它們的潛力。當(dāng)“卓越”等同于“平庸”時(shí)，這個(gè)世界將會(huì)發(fā)生什么？在瞬息萬變的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)上，只有那些成為學(xué)習(xí)者的企業(yè)才會(huì)成功。
學(xué)習(xí)障礙
七種學(xué)習(xí)障礙對(duì)于企業(yè)來說是很常見的：
局限性思考
美國員工經(jīng)過訓(xùn)練以后，會(huì)按照自己做了什么，而不是自己是什么崗位的人來判斷自己。因此，如果被解雇了，他們覺得盡管不是決無可能，但也很難另找一份工作。但是更糟的是，對(duì)于企業(yè)來說，這種態(tài)度帶來了思維的局限性。工人們被隔離開來，往往只專注于本職工作，看不到自己的職責(zé)與其他工作有什么聯(lián)系。比如，一輛美國車的一個(gè)部件上有三個(gè)配件螺栓，相似的一輛日本車只有一個(gè)螺栓。為什么？因?yàn)榈滋芈傻闹圃焐逃萌齻€(gè)設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì)那個(gè)部件，但是類似的日本制造商只使用一個(gè)設(shè)計(jì)師。
歸咎于外部
這個(gè)信念是預(yù)先設(shè)定的障礙。歸咎于外部是指人們只將注意力集中在責(zé)怪除了他們自己和本單位以外的事情上。錯(cuò)誤經(jīng)常被歸咎于外部因素，如經(jīng)濟(jì)、氣候，或者政府等。市場(chǎng)部抱怨生產(chǎn)部，生產(chǎn)部抱怨設(shè)計(jì)部。諸如此類的外部尋因使得企業(yè)看不到問題的真正所在，從而使得它們不能解決首要問題。
負(fù)責(zé)任的假象
具有前瞻性被看作是好的管理——為“這些問題”做點(diǎn)事情，即便如此，過多地前瞻是在掩飾現(xiàn)存的問題。
專注于個(gè)別事件
企業(yè)把大多的注意力放在事件上，如上個(gè)月的銷售額、新產(chǎn)品、招聘錄用等。我們的社會(huì)也在適應(yīng)這種短期的思想，這種思想的循環(huán)使得新興的知識(shí)被窒息，以至于看不到真正的威脅——質(zhì)量、服務(wù)、設(shè)計(jì)過程在緩慢下降。
煮青蛙試驗(yàn)的啟示
有人曾經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)把青蛙放到沸水里的實(shí)驗(yàn)。青蛙感覺到非常熱馬上跳到安全區(qū)，但是，把青蛙放到冷水里然后慢慢提升溫度青蛙就變得東倒西歪，最后被煮死了。為什么呢？因?yàn)榍嗤艿那笊鷻C(jī)制不能對(duì)于環(huán)境的緩慢改變作出反應(yīng)，而只能對(duì)突然改變作出反應(yīng)。相似地，20世紀(jì)60年代，美國自動(dòng)化工業(yè)沒有看到來自日本的威脅，日本只占美國市場(chǎng)4％的份額。直到20世紀(jì)80年代，當(dāng)日本占據(jù)了超過21％的市場(chǎng)份額的時(shí)候，三巨頭開始審視它們的核心假設(shè)。而現(xiàn)在日本生產(chǎn)商已經(jīng)占據(jù)了30％的市場(chǎng)份額，不知道美國自動(dòng)制造業(yè)者這只“青蛙”是否能夠跳出“沸水”。審視這一緩慢的過程需要我們放慢狂熱的步伐，并觀察市場(chǎng)微妙的暗示。
從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺
從經(jīng)驗(yàn)中獲取知識(shí)是很有用的。這就是我們?cè)趺磳W(xué)會(huì)走路和說話的。但是，在我們所生活的這個(gè)時(shí)代中，各種行為所產(chǎn)生的直接后果會(huì)在幾個(gè)月甚至幾年之后才會(huì)出現(xiàn)。研發(fā)部門的一個(gè)決策可能需要用十年時(shí)間來完成，而在整個(gè)過程中，它們都會(huì)受到來自生產(chǎn)部門和營(yíng)銷部門的影響。企業(yè)通常選擇的處理這些復(fù)雜問題的方法是把問題拆分成更小的部分，這就進(jìn)一步削弱了企業(yè)看待整體問題的能力。
管理隊(duì)伍的神話
大多數(shù)企業(yè)擁有一支聰明的、有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，他們被認(rèn)為是無所不知的。他們訓(xùn)練有素，相信所有問題都是有答案的，并且相信自己應(yīng)當(dāng)找到答案。困難的問題或者只著眼于問題的一部分很難使人們有所收獲。大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)甚至都比單個(gè)人效率更低。這就產(chǎn)生了“技術(shù)熟練的無能者”——無所不知的人反而不會(huì)學(xué)習(xí)。
系統(tǒng)思考
對(duì)于學(xué)習(xí)型企業(yè)有五項(xiàng)修煉要求：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，其中第五項(xiàng)，即系統(tǒng)思考是最重要的。離開了系統(tǒng)思考，其他的修煉要求就發(fā)揮不了同樣的效果。
管理學(xué)暢銷書籍《第五項(xiàng)修煉》的法則
今天的問題是由昨天的解決方案所導(dǎo)致的
一個(gè)地毯商人不斷把地毯上的突起部位向下按，結(jié)果總是發(fā)現(xiàn)突起部位在其他地方又出現(xiàn)，直到他掀起地毯的一角，然后從地毯下爬出一條蛇。有時(shí)候處理了系統(tǒng)一個(gè)部分的問題會(huì)帶來系統(tǒng)其他部分的問題。比如，解決內(nèi)部存貨的問題可能會(huì)導(dǎo)致被延遲裝貨的客人的憤怒。
努力推進(jìn)系統(tǒng)產(chǎn)生的反作用更大
系統(tǒng)理論稱其為補(bǔ)償反饋，一種降低干涉影響的正常的途徑。比如一些城市修建廉價(jià)房屋并開展就業(yè)項(xiàng)目，卻使得城市出現(xiàn)了更多的窮人。為什么？因?yàn)橛泻芏嗳藦闹苓叺貐^(qū)搬到這個(gè)城市中以享受低廉的住房并獲取工作機(jī)會(huì)。
在事情變壞之前做得更好
短期內(nèi)一些決定看起來是好的，但最后卻產(chǎn)生補(bǔ)償反饋和錯(cuò)誤。真正有效的決定在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一些問題，但長(zhǎng)期來看會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。這就是為什么像建一個(gè)堅(jiān)固的地基和為
了取悅老板而賣力工作這樣的行為會(huì)給你帶來好處。
最好的出路是返回
我們通常選擇熟悉的解決方案，這種方案讓人覺得舒服而不會(huì)令人膽戰(zhàn)心驚。但是有效的方法往往是直接面對(duì)我們所害怕面對(duì)的情況。更加努力推行以往的解決方法(也稱為“我們這里需要的是更大的錘子”綜合癥)往往是不會(huì)奏效的。
治療可能比疾病更糟糕
不系統(tǒng)的解決方案方可能導(dǎo)致的結(jié)果是需要越來越多相同的解決方法。這會(huì)使人上癮。一些人使用喝酒來減輕工作壓力，覺得好一點(diǎn)之后從事更多的工作，也產(chǎn)生了更多的壓力和對(duì)酒精的依賴，最后這個(gè)人會(huì)變成酒鬼。有時(shí)候這些解決辦法僅僅是轉(zhuǎn)移了負(fù)擔(dān)。對(duì)于政府來說，它可以通過提供更多的財(cái)富來解決一些問題，這使得社會(huì)的運(yùn)行主體變得越來越弱，無法解決自己的問題，這最終使得這些社會(huì)主體需要從政府部門獲得更多的援助。企業(yè)可以把它們的問題推給顧問們來處理，然后企業(yè)便會(huì)越來越依賴顧問來幫助它們解決問題。
欲速則不達(dá)
每一個(gè)系統(tǒng)，無論是生態(tài)系統(tǒng)還是組織系統(tǒng)，都有其最優(yōu)的發(fā)展速度。發(fā)展得越來越快并不總是最好的(畢竟，在龜兔賽跑中最后是烏龜贏得比賽的)。復(fù)雜的人類系統(tǒng)需要新的思維方式。迅速地參與并適應(yīng)看起來糟糕的事情，對(duì)于解決問題來說通常是治標(biāo)不治本的。
原因和結(jié)果并不總是在時(shí)間和空間上接近的
這里說的結(jié)果是我們看到的表征，比如濫用藥物和失業(yè)；原因是帶來這些情況的潛在系統(tǒng)的相互作用。我們總是認(rèn)為原因和結(jié)果相差不遠(yuǎn)。例如，當(dāng)企業(yè)中有銷售問題，就利用銷售隊(duì)伍去調(diào)整這個(gè)問題；又如，當(dāng)出現(xiàn)房屋緊缺的情況，就建造更多的房屋。然而不幸的是，這樣做并不總是管用，因?yàn)檎嬲脑蛟趧e處。
微小變化的可能會(huì)帶來重大的結(jié)果；最大的杠桿作用通常是最不明顯的
系統(tǒng)科學(xué)教育我們，最明顯的解決方案通常不能奏效。雖然簡(jiǎn)單的解決辦法在短期能帶來積極的結(jié)果，但從長(zhǎng)期來看它卻通常會(huì)使問題更加嚴(yán)重。那些不明顯的方法和更有針對(duì)性的方法才有可能提供更多的杠桿作用并帶來積極的變化。比如，船舵的邊緣有一個(gè)調(diào)整風(fēng)向的小拉環(huán)，它在船的運(yùn)行中起著重要的作用，拉環(huán)的細(xì)小變化會(huì)帶來船只運(yùn)行的巨大變化。但是，并沒有人為企業(yè)使用杠桿提供簡(jiǎn)單的規(guī)則。要找出企業(yè)內(nèi)使用杠桿作用的規(guī)則不僅需要人們看到事件本身，還需要找出正在發(fā)生的事物的結(jié)構(gòu)。
你可以得到你的蛋糕并且吃掉它——但不是在同一時(shí)間
有些時(shí)候最困難的問題不是來自“過程”思維而是“簡(jiǎn)單印象”思維。比如，高質(zhì)量和低成本不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這一事實(shí)已經(jīng)被美國制造商所廣泛接受，兩者只能選擇其一。但是，人們往往會(huì)忽略這一觀點(diǎn)，那就是提高了質(zhì)量的同時(shí)也能減少浪費(fèi)和時(shí)間消耗(都是增加成本的)，最后也就會(huì)帶來成本的降低。當(dāng)看起來相反的需求可以隨著時(shí)間的流逝而實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，真正的杠桿作用就實(shí)現(xiàn)了。
把大象切成兩半并不意味著創(chuàng)造了兩個(gè)大象
有些問題可以在組織的局部得到解決，而其他問題卻要求在組織中進(jìn)行全盤考慮。我們所需要做的是了解每一個(gè)問題的界限。不幸的是，大多數(shù)組織都阻礙了人們系統(tǒng)地看問題，這些障礙表現(xiàn)為僵化的結(jié)構(gòu)和把問題留給其他人來解決。
沒有責(zé)備
系統(tǒng)思考告訴我們，問題是沒有外因的，相反，你和你的“敵人”都存在于同一個(gè)系統(tǒng)中。任何解決方法的提出都取決于如何看待問題。
其他修煉
掌控自我
只有組織中的員工學(xué)習(xí)的時(shí)候，組織才能不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。這就要求員工的自我掌控，也就是個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的修煉。這樣他們就能拓寬自己的能力，創(chuàng)造自己所追求的生活方式。從他們的追求中形成學(xué)習(xí)型的組織。
自我掌控包括把個(gè)人生活看作創(chuàng)造性的工作，能夠清楚什么是真正重要的，并學(xué)會(huì)更加清楚地看到近期的現(xiàn)實(shí)。什么是重要的，什么是我們所要的和我們現(xiàn)在在哪里之間的差異產(chǎn)生了“創(chuàng)造性張力”。自我掌控意味著能夠產(chǎn)生并保持創(chuàng)造性張力。
那些能夠自我掌控的人擁有一個(gè)更像是愿望的愿景，他們總是處于不斷學(xué)習(xí)的狀態(tài)中；他們永遠(yuǎn)也不會(huì)真的“到站”；他們充滿了使命感，在工作中主動(dòng)承擔(dān)更大的責(zé)任。
以前，只有當(dāng)他／她可能幫助企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)企業(yè)才會(huì)支持雇員的發(fā)展，這樣做適應(yīng)了傳統(tǒng)的雇員和企業(yè)的“合同”關(guān)系(“誠實(shí)的工作換來誠實(shí)的報(bào)酬”)。然而即將出現(xiàn)的新方法是把雇員和企業(yè)的關(guān)系更多地看成是“盟約”——共享的目標(biāo)、思路和管理流程。
以自我掌控為方向的工作要求我們帶著情感的張力生活，而不是任由我們的目標(biāo)逐漸消亡。正如薩默塞特·毛姆所說：“只有普通人才會(huì)總是處在最佳狀態(tài)。”對(duì)于獲得自我掌控最為不利的就是那種平庸的想法，即我們無法得到我們想要的東西。獲得自我掌控的一個(gè)有力武器是承認(rèn)事實(shí)，因?yàn)槭聦?shí)不允許我們欺騙自己。尋求自我掌控的另外一個(gè)方法是把我們的理智與直覺結(jié)合起來。我們生活在一個(gè)看重理智而忽視直覺的社會(huì)里，但是，將兩者結(jié)合到一起是一種強(qiáng)有力的方法，它可以為系統(tǒng)思考起到基礎(chǔ)性的作用。
心智模式
心智模式是世界運(yùn)行的內(nèi)在反映，其類型從簡(jiǎn)單的歸納(懶惰的人)到復(fù)雜的理論(設(shè)想為什么我的同事以那樣的方式處事)。例如，幾十年以來底特律的汽車制造商們認(rèn)為人們買車主要看樣式，而不是看質(zhì)量和功能。這些想法其實(shí)是很不理智的設(shè)想，雖然多年以來一直奏效，但是當(dāng)日本開始參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就遇到麻煩了。底特律人甚至用了很長(zhǎng)時(shí)間才開始來尋找他們想法上的錯(cuò)誤。一家通過培育世界眼光來改變其心智模式的企業(yè)就是殼牌公司。
傳統(tǒng)的等級(jí)制組織的信條是組織、管理和控制。在新興的學(xué)習(xí)型組織中，這種信條被改成價(jià)值觀、愿景和心智模式。
1969年，漢諾瓦保險(xiǎn)公司(Hanover lnsurance)開始設(shè)計(jì)改革方案，以克服“等級(jí)制的基本弊病”。受到該保險(xiǎn)公司推崇的三種價(jià)值觀是：
- 開放——被視為可以克服在面對(duì)面會(huì)議中人們不能相互合作的弊?。?/li>
- 價(jià)值——是指在作決策時(shí)，要以組織的最高效益為基礎(chǔ)，這是漢諾瓦官僚政治的矯
正方法。 - 授權(quán)——用來防止作出領(lǐng)導(dǎo)們不愿做的一些不好的事。
克里斯·阿格瑞斯和他的同僚建立了“行為科學(xué)”用以反思行動(dòng)背后的原因。這一理論幫助人們改變那種長(zhǎng)久以來導(dǎo)致效率低下的慣例。同樣，約翰·貝克特創(chuàng)立了一門課程作為一種“大腦的砂紙”，專門研究東西方歷史上重要的思想哲學(xué)。這些思想使管理者們了解了他們自己的設(shè)想和心智模式，并向他們提供了看待世界的方法。
共同愿景
共同愿景不是一個(gè)想法，而是人們心中的一股令人深受感召的力量，為人們的學(xué)習(xí)提供動(dòng)力和目標(biāo)。愿景總能讓人振奮。共同愿景非常重要，其原因是它可能是讓彼此不信任的人開始一起工作的起點(diǎn)。亞伯拉罕·馬斯洛研究高效率團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同愿景，共同愿景可以如此自然地調(diào)動(dòng)員工的實(shí)力，以至于員工甚至都不知道他們的實(shí)力到底有多大。當(dāng)約翰·肯尼迪在1961年建立起讓人類在20世紀(jì)60年代末登上月球的共同愿景時(shí)，只有15％的技術(shù)已經(jīng)開發(fā)完成，但共同愿景產(chǎn)生了無數(shù)充滿膽量和勇氣的行動(dòng)。
沒有共同愿景，就沒有所謂的學(xué)習(xí)型組織。沒有那種把你推向目標(biāo)的神奇力量，現(xiàn)實(shí)狀況將會(huì)壓制你對(duì)事業(yè)的追求。羅伯特·弗里特斯說過：“當(dāng)愿景出現(xiàn)的時(shí)候，所有的小事情都會(huì)消失?！毕喾吹?，當(dāng)愿景沒有出現(xiàn)的時(shí)候，小事情才是最重要的。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃常常不涉及建立共同愿景，而只是宣布最高管理層的愿景。對(duì)這些愿景的最高期望是讓所有員工都為之努力，而最低的期望則是希望員工能夠服從。建立愿景最關(guān)鍵的步驟是獲得員工的責(zé)任感，這是通過詢問員工的個(gè)人愿望，然后把它融入到共同愿景里實(shí)現(xiàn)的。在傳統(tǒng)的等級(jí)制組織里，服從是組織希望得到的結(jié)果之一，而在學(xué)習(xí)型組織中，員工的認(rèn)同成為了最關(guān)鍵的目標(biāo)。沒有員工的自我掌控，共同愿景是不可能實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樗枰獙?duì)一個(gè)最高目標(biāo)的長(zhǎng)久責(zé)任。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
波士頓凱爾特人隊(duì)的比爾·拉塞爾(Bill Russell)描寫了在一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?nèi)Q于成員各自的出色表現(xiàn)，同時(shí)也描述了專家們是如何默契合作的。有時(shí)，這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一種神奇的力量。他所談到的是聯(lián)盟，在聯(lián)盟中團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體運(yùn)作，而不是依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員各自獨(dú)立的目標(biāo)運(yùn)作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)聯(lián)盟時(shí)，它的力量才會(huì)集中、和諧。團(tuán)隊(duì)成員不需要犧牲自己的利益；相反，當(dāng)共同愿景成為個(gè)人愿景的延伸時(shí)，就能就出現(xiàn)聯(lián)盟，聯(lián)盟是授權(quán)他人和最終授權(quán)團(tuán)隊(duì)的必要條件。
人們從來沒有像今天這樣強(qiáng)烈地需要學(xué)習(xí)型組織，這既需要意見交換，也需要討論過程。意見交換包括創(chuàng)造性地、自由地搜尋復(fù)雜甚至微小的問題，而討論則會(huì)引發(fā)不同的觀點(diǎn)和辯論。這兩種方法都是有用的，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都沒辦法區(qū)分兩者的不同之處。意見交換的目的是提高個(gè)人理解，在這里，假設(shè)條件是被忽略額，參與者們彼此都在同一水平上。另一方面，“討論(discussion)”這個(gè)詞與“打擊樂器(percussion)”和“震蕩(concussion)，有著同樣的詞根，這意味著討論中包含著言語上的交鋒，其目的是占據(jù)上風(fēng)。雖然討論是一種很有用的方法，但是它還必須靠意見交換來平衡。持續(xù)地強(qiáng)調(diào)勝利與尋求真理、加強(qiáng)凝聚力是不相容的。
存在于有益的意見交換和討論中的最大障礙是被克里斯·阿格瑞斯稱為日常攻擊的行為。習(xí)慣性風(fēng)格的相互交往可以使我們免受威脅和窘迫，這些習(xí)慣包括避免沖突(掩飾)，不必覺得自己必須表現(xiàn)得很有能力并總是知道問題的答案。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)像其他方法一樣需要練習(xí)，音樂家和運(yùn)動(dòng)員都知道這個(gè)道理。工作團(tuán)隊(duì)也需要學(xué)習(xí)這樣的道理。
其他的問題
組織政治是一種對(duì)真理的誤解，但大多數(shù)人都過于習(xí)慣于這些誤解，他們甚至一點(diǎn)都沒有意識(shí)到誤解的存在。在這樣的環(huán)境里學(xué)習(xí)型組織是不可能建立起來的。為了避免這些政治問題，我們需要的是開放，包括無所顧忌地發(fā)表意見和誠實(shí)地對(duì)待真實(shí)及重要的事件，同時(shí)鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)自己的思維方法。
授權(quán)對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來說也是必不可少的，因?yàn)闉榱思ぐl(fā)員工的責(zé)任心，組織的決策需要層層深入組織的各個(gè)等級(jí)。
很多組織都缺少反省和思考的時(shí)間。如果一個(gè)人靜靜地坐在那里，我們會(huì)認(rèn)為他工作不忙而且會(huì)很隨意地去打擾他。相反，很多管理者因?yàn)樘Χ鵁o法“稍作思考”。雖然這樣的情況在混亂的危機(jī)中是不應(yīng)該受到責(zé)備的，但是調(diào)查表明，即使時(shí)間充裕，管理者還是不能將大量時(shí)間投入到思考當(dāng)中。因此，習(xí)慣必須改變，同樣我們也需要?jiǎng)?chuàng)造我們的時(shí)代。