2015年的商業(yè)世界又是一段波瀾壯闊的歷史。而這些豐富的商業(yè)實(shí)踐、繁雜的時(shí)代變化，以及頻繁的技術(shù)更迭，也深深印刻在管理手段和管理思維的尺度上。
2015年，我們迎來(lái)了“獨(dú)角獸時(shí)代”：他們正成群撲面而來(lái)。無(wú)疑，科技推動(dòng)了這次繁榮，智能手機(jī)、廉價(jià)傳感器和云計(jì)算正使一系列新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)成為可能。這些服務(wù)正在滲透進(jìn)對(duì)科技最為厭惡的行業(yè)之中。優(yōu)步正在攪動(dòng)出租車(chē)行業(yè)、Airbnb正在顛覆酒店行業(yè)……投資者們?cè)诰拮冎锌吹搅司薮蟮臋C(jī)會(huì)。而更為宏觀的金融趨勢(shì)也起到了推動(dòng)作用。公開(kāi)市場(chǎng)的大牛市已經(jīng)持續(xù)了將近6年之久，給私人公司的估值帶來(lái)了一股順風(fēng)，讓新一代的科技創(chuàng)業(yè)者相信，只要他們想，他們就總有大把的時(shí)間套現(xiàn)。
伴隨新創(chuàng)企業(yè)的崛起，似乎老牌巨頭正在默默抵御科技新風(fēng)的吹拂。無(wú)論在中國(guó)炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，還是歐美的“工業(yè)4.0”“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“物聯(lián)網(wǎng)”趨勢(shì)，一種殊途同歸的指向是，商業(yè)世界的權(quán)柄正在慢慢轉(zhuǎn)移。
在這個(gè)過(guò)程中，新舊勢(shì)力的博弈，使得企業(yè)管理呈現(xiàn)出前所未有的縫隙，諸多經(jīng)典的管理領(lǐng)域正遭遇全新的塑造。但無(wú)論如何，有一點(diǎn)已經(jīng)明確，在新的一年里，新舊商業(yè)力量仍在博弈中纏斗向前。
《財(cái)富》雜志特別我們梳理了這些值得思考的商業(yè)管理話題，他們觀照歷史，也將反映出未來(lái)商業(yè)世界的魅影。
獨(dú)角獸
Unicorns
“獨(dú)角獸”本來(lái)說(shuō)的是神話傳說(shuō)中的一種稀有而且高貴的生物，因頭上僅有一只角而得名，而所謂“獨(dú)角獸公司”則是借指那些估值達(dá)到10億美元以上的未上市初創(chuàng)企業(yè)。2013年11月，美國(guó)著名風(fēng)投Cowboy Ventures的創(chuàng)始人艾琳·李（Aileen Lee）在TechCrunch的一篇博客里首次提出了“獨(dú)角獸”一詞，專(zhuān)指這類(lèi)公司。但這一概念直至2015年2月《財(cái)富》雜志以封面報(bào)道形式宣示了“獨(dú)角獸時(shí)代”的到來(lái)，才迅即成為全球新興經(jīng)濟(jì)研究的重要主題。
毫無(wú)疑問(wèn)，獨(dú)角獸公司已經(jīng)成為全球商業(yè)世界的重要角色，甚至在某些領(lǐng)域已經(jīng)成為絕對(duì)主角。但面對(duì)質(zhì)量參差不齊、規(guī)則明暗不定的市場(chǎng)現(xiàn)狀，獨(dú)角獸們要想成為扭轉(zhuǎn)商業(yè)史的王者，需要在2016年繼續(xù)證明自己的價(jià)值，證明他們配得上如此高的估值。從一個(gè)個(gè)個(gè)體的成功轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)性成功。
共享經(jīng)濟(jì)
Sharing Economy
共享經(jīng)濟(jì)，又稱(chēng)為分享型經(jīng)濟(jì)、協(xié)作型消費(fèi)（Collaborative Consumption）。這一概念早在1978年就由美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)社會(huì)學(xué)教授馬科斯·費(fèi)爾遜（Marcus Felson）和伊利諾伊大學(xué)社會(huì)學(xué)教授瓊·斯潘思（JoeL.Spaeth）提出，但直至2014年-2015年，Uber、Airbnb、Lyft等獨(dú)角獸公司的崛起，才獲得商業(yè)案例支持。因此，2015年也成為共享經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)之年。
共享經(jīng)濟(jì)的核心是使用權(quán)與所有權(quán)的分離，即“使用而不占有”（Access but not Ownership），本質(zhì)是通過(guò)新興技術(shù)整合線下的閑散物品或服務(wù)者，讓他們以較低的價(jià)格提供產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于供給方來(lái)說(shuō)，通過(guò)在特定時(shí)間內(nèi)讓渡物品的使用權(quán)或提供服務(wù)，可以獲得相應(yīng)的金錢(qián)回報(bào)；對(duì)需求方而言，雖不直接擁有物品的所有權(quán)，但可以通過(guò)租借等共享的方式短期使用物品。
共享經(jīng)濟(jì)的興起，將個(gè)別的、細(xì)微的消費(fèi)行為集聚整合為大宗需求，進(jìn)而優(yōu)化了全社會(huì)資源的分配和利用，已帶來(lái)巨大的商業(yè)變革和社會(huì)發(fā)展。2014年，全球共享經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到150億美金，預(yù)計(jì)到2025年，這一數(shù)字將達(dá)到3350億美金，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到36%。
互聯(lián)網(wǎng)+
Internet +
“互聯(lián)網(wǎng)+”是指利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)、信息通信技術(shù)，把互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的各行各業(yè)結(jié)合起來(lái)，從而在新領(lǐng)域創(chuàng)造出一種新生態(tài)。該概念最早散見(jiàn)于2012年易觀研究報(bào)告。在騰訊董事會(huì)主席馬化騰的大力倡導(dǎo)下，這一概念成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重要議題。
2015年3月兩會(huì)期間，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中提出，要制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)。由此，“互聯(lián)網(wǎng)+”上升為國(guó)家戰(zhàn)略。此后，作為產(chǎn)業(yè)承接政策，各行各業(yè)都興起了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，而“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”更成為各類(lèi)型線上線下結(jié)合的最火熱景象。
合弄制管理模式
Holacracy Management
合弄制最早由管理實(shí)踐者布賴(lài)恩·羅伯遜（Brian Robertson）于2007年首先提出，后被Zappos、Twitter等企業(yè)推廣使用，如今已成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的管理新潮流。它“將企業(yè)從即將過(guò)時(shí)的自上而下的專(zhuān)制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來(lái)。”
在合弄制之下，公司組織架構(gòu)去中心化，員工重新自由組合成工作圈子，并按照一定規(guī)則自主行事，而非按照傳統(tǒng)上下級(jí)關(guān)系行事，更不必效忠于任何個(gè)人。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力真正地分散在管理流程中，決策開(kāi)始是由團(tuán)隊(duì)和每個(gè)角色自主做出。在這種情況下，企業(yè)中的管理關(guān)系不再是一種固定狀態(tài)，而是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，從而對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形成顛覆，而組織則可以通過(guò)小的規(guī)律性迭代進(jìn)行更新完善。
該概念引入中國(guó)后，存在兩種流行觀點(diǎn)：一是認(rèn)為合弄制是一種扁平化管理，二是認(rèn)為合弄制就是另一種層級(jí)管理制，是新瓶裝舊酒。但該概念首創(chuàng)者布賴(lài)恩·羅伯遜表示，這兩種觀點(diǎn)都沒(méi)有抓住合弄制的本質(zhì)，合弄制表面上是“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理方式”，但本質(zhì)是基于公司任務(wù)的管理模式，而不是傳統(tǒng)的管理等級(jí)制度。管理的核心應(yīng)從人員回歸到工作事項(xiàng)本身，一旦每個(gè)人都遵守規(guī)則，規(guī)則就會(huì)成為人們的第二天性，組織就不再是單純的扁平化的和高度權(quán)力化。
觸點(diǎn)管理
Touchpoint Management
“觸點(diǎn)管理”是近年來(lái)歐洲管理界少有的能被全球普遍接受的重要理念。它由歐洲最權(quán)威的觸點(diǎn)管理與忠誠(chéng)度營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家安妮·M·許勒爾（Markus Vth）在《觸點(diǎn)管理：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的德國(guó)人才管理模式》一書(shū)中提出。該書(shū)也是“2014年度德國(guó)管理類(lèi)圖書(shū)NO.1”，一度高居德國(guó)亞馬遜管理類(lèi)圖書(shū)排行榜榜首。
互聯(lián)網(wǎng)浪潮不僅猛烈沖擊著傳統(tǒng)的商業(yè)世界，也深刻地改變著企業(yè)的內(nèi)外生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)正在瓦解，組織變得越來(lái)越網(wǎng)絡(luò)化和扁平化，公司內(nèi)部員工與組織和領(lǐng)導(dǎo)之間的接觸點(diǎn)數(shù)量直線上升，這將直接改變傳統(tǒng)的組織管理方式。在新的環(huán)境下，公司內(nèi)任何真相都無(wú)法對(duì)員工隱藏，任何一個(gè)觸點(diǎn)上傳遞的不利因素，都會(huì)帶給員工“真實(shí)感受”，也會(huì)被迅速傳遞出去，對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生無(wú)法挽回的影響。
因此，許勒爾主張，領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)必須管理好每個(gè)內(nèi)部觸點(diǎn)，提升員工在任一觸點(diǎn)上“真實(shí)感受”的質(zhì)量，增加其對(duì)企業(yè)的好感，贏得其超越理智的忠誠(chéng)，激發(fā)其自主創(chuàng)造力，積極開(kāi)展有利于企業(yè)的協(xié)作，并成為企業(yè)積極的代言人。
“觸點(diǎn)管理”敏銳地觸碰到了新商業(yè)時(shí)代的神經(jīng)，是組織對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間所有接觸點(diǎn)的管理過(guò)程和工具，目的是構(gòu)建激勵(lì)性的工作條件，營(yíng)造尊重和協(xié)作的氛圍，并使員工自覺(jué)自愿地對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行有益的口碑宣傳，最終為企業(yè)贏得難以超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
績(jī)效評(píng)估已死？
Performance ratings are dead?
績(jī)效評(píng)估是最為經(jīng)典的管理工具，但其負(fù)面效果正越來(lái)越引發(fā)管理界警覺(jué)。2015年，微軟、戴爾、埃森哲、德勤、紐約人壽等大公司紛紛放棄績(jī)效評(píng)估：取消360度測(cè)評(píng)、年終總結(jié)以及令人生畏的評(píng)分制。這種殊途同歸的選擇似乎在說(shuō)明，績(jī)效評(píng)考核已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)新時(shí)代的商業(yè)管理需求了。
為此，Adobe、德勤等企業(yè)正在重構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)。Adobe的實(shí)踐是：不再對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估，并放棄令人討厭的“末位淘汰制”，轉(zhuǎn)而實(shí)施所謂的“核查制”(Check In)。每個(gè)財(cái)年剛開(kāi)始時(shí)，員工和經(jīng)理會(huì)設(shè)立特定的目標(biāo)。然后員工要至少每8周與老板實(shí)時(shí)討論任務(wù)的完成進(jìn)度。在年終的“獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)”，經(jīng)理會(huì)根據(jù)每名員工完成任務(wù)或超額完成任務(wù)的情況，給予晉升或獎(jiǎng)金。此舉收到奇效：離職的優(yōu)秀員工大大減少，更多表現(xiàn)不佳的員工選擇離開(kāi)，最終推動(dòng)該公司股價(jià)大幅上漲。而德勤的實(shí)踐是：管理者每周與員工溝通一次，注重潛力而非過(guò)去的結(jié)果，其績(jī)效管理目標(biāo)是：驅(qū)動(dòng)績(jī)效而非評(píng)估績(jī)效。目前這些新方法仍在試行中，但我們相信，坐以待斃不是最好的應(yīng)對(duì)之策，改善落后的績(jī)效管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。
這種從微觀局部引發(fā)的人力資源管理變革，正擴(kuò)大到更新更高層面，于是就有了下面一則管理熱門(mén)話題。
CHRO/CCO崛起
Chief Human Resource Officer
Chief Cultural Officer
在企業(yè)管理的傳統(tǒng)層級(jí)中，首席財(cái)務(wù)官（CFO）、首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO）通常手握實(shí)質(zhì)性權(quán)利，掌管著企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的命脈。但隨著新興技術(shù)的應(yīng)用和市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)換，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)要素已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金和硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了人才智力方面，人力資源管理、企業(yè)文化及亞文化管理越發(fā)顯示出戰(zhàn)略重要性。由此便衍生出了首席人力資源官（CHRO）、首席文化官（CCO）這兩個(gè)角色。他們的崛起，恰好說(shuō)明了企業(yè)管理權(quán)利的微妙變化。
事實(shí)上，由于人力資源長(zhǎng)期處于從屬地位，管理界常常會(huì)間歇性地探討人力資源的存廢問(wèn)題。2014年-2015年，由管理大師拉姆·查蘭挑起的“分拆人力資源部”倡議，在業(yè)界學(xué)界引發(fā)極大討論。但直至現(xiàn)在，爭(zhēng)論仍未見(jiàn)分曉。這足以說(shuō)明，在新的一年里，新舊商業(yè)力量仍在博弈中纏斗向前。
優(yōu)秀的CHRO需要具備以下三點(diǎn)：第一，你必須懂業(yè)務(wù)懂人才懂經(jīng)營(yíng)。第二，CHRO要克服心理障礙，學(xué)習(xí)企業(yè)盈利業(yè)務(wù)模式，并不難，很多信息公開(kāi)的。第三，我們要清楚知道企業(yè)的目標(biāo)是什么，CEO的目標(biāo)是什么，要想對(duì)CEO有影響力要做一切幫助CEO達(dá)成他的目標(biāo)，一旦做到上面三點(diǎn)是非常好的CHRO
人工智能
Artificial Intelligence
人工智能并非全新概念，早在1956年便被提出，是一門(mén)專(zhuān)門(mén)研究、開(kāi)發(fā)用于模擬、延伸和擴(kuò)展人的智能的理論、方法、技術(shù)及應(yīng)用系統(tǒng)科學(xué)。但隨著機(jī)器人、語(yǔ)言識(shí)別、圖像識(shí)別、自然語(yǔ)言處理和專(zhuān)家系統(tǒng)等技術(shù)的成熟，這一概念由此獲得新生。在2015年，特斯拉汽車(chē)公司CEO埃隆?穆斯克和其他科技行業(yè)領(lǐng)軍人物，共同投入10億美元研究人工智能。他們的研究結(jié)果將供全世界使用。人工智能具有無(wú)限可能。比如，它可以檢測(cè)細(xì)胞圖像中的異常以發(fā)現(xiàn)癌癥，幫助機(jī)器人與人類(lèi)互動(dòng)，構(gòu)建幫助兒童學(xué)習(xí)的程序，以更個(gè)性化的方式按照孩子的學(xué)習(xí)進(jìn)度進(jìn)行授課等。
數(shù)據(jù)是人工智能的生命線。要訓(xùn)練計(jì)算機(jī)像人類(lèi)一樣學(xué)習(xí)，你必須給它們提供數(shù)以萬(wàn)計(jì)的示例。比如照片、地圖或詞語(yǔ)等。如果你希望得到不同的結(jié)果，你就需要提供不同的示例。計(jì)算機(jī)會(huì)嘗試?yán)斫膺@些示例的哪些要素決定了一張圖片中的貓是貓，或者哪些要素賦予了某個(gè)單詞意義。之后，算法會(huì)生成每一次猜測(cè)的統(tǒng)計(jì)權(quán)重，幫助計(jì)算機(jī)“學(xué)習(xí)”什么才是正確的答案。在這個(gè)過(guò)程中，計(jì)算機(jī)科學(xué)家通過(guò)提供反饋和更多示例，幫助訓(xùn)練算法。
正是因?yàn)檫@個(gè)原因，沒(méi)有哪家公司打算放棄數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)遲早可以用于人工智能訓(xùn)練。
真正的人工智能的發(fā)展，將顛覆軟件業(yè)。每一家公司都希望參與到這一巨變當(dāng)中。谷歌、Facebook和百度正在竭力吸引各種機(jī)器學(xué)習(xí)人才加入他們的公司。這些公司宣稱(chēng)，他們聘用的員工可以解決當(dāng)今最復(fù)雜的社會(huì)問(wèn)題。每一家公司都在利用海量的數(shù)據(jù)，幫助訓(xùn)練復(fù)雜的機(jī)器學(xué)習(xí)算法。
人工智能安全初創(chuàng)企業(yè)Spark Cognition公司CEO阿米爾?侯賽因表示：“今天，軟件正在吞噬整個(gè)世界，未來(lái)，人工智能也會(huì)對(duì)軟件做同樣的事情。
工業(yè)4.0
Industry 4.0
德國(guó)的經(jīng)濟(jì)思想在遙遠(yuǎn)的中國(guó)獲得共鳴。在2013年的漢諾威工業(yè)展上，德國(guó)聯(lián)邦教研部與聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)技術(shù)部提出了一個(gè)著名概念——“工業(yè)4.0”。這一概念因?yàn)槠鹾狭酥袊?guó)對(duì)強(qiáng)大制造業(yè)的期許，迅即在中國(guó)掀起的熱潮。它至少在兩個(gè)渠道獲得了放大：中德國(guó)家元首就工業(yè)4.0達(dá)成的合作開(kāi)始落實(shí)、《中國(guó)制造2025規(guī)劃》開(kāi)始實(shí)施。
大國(guó)重器，夢(mèng)之所向。十年之后，也許我們將看到一個(gè)完全不同的中國(guó)制造業(yè)。但迭代到4.0階段，要點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈分工的重組。在工業(yè)領(lǐng)域，成熟模式受到質(zhì)疑，重估一切原則的時(shí)刻已經(jīng)到來(lái)，中外企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出的富有活力的探索意愿。
在這樣的趨勢(shì)背景下，過(guò)去堅(jiān)固的企業(yè)圍墻蕩然無(wú)存，組織邊界正在模糊。4.0對(duì)工業(yè)組織的結(jié)構(gòu)性改變，作為一組信息，已經(jīng)蔓延至工業(yè)領(lǐng)域之外。在多重復(fù)沓節(jié)奏的“工業(yè)迭代”樂(lè)曲中，中國(guó)社會(huì)的多重機(jī)遇正在到來(lái)。
虛擬現(xiàn)實(shí)
Virtual Reality
虛擬現(xiàn)實(shí)并非新生事物。運(yùn)勢(shì)不濟(jì)的任天堂Virtual Boy及另外幾種虛擬現(xiàn)實(shí)設(shè)備早在幾十年前就擺上了商店貨架，但這些產(chǎn)品都以失敗告終。盡管初戰(zhàn)不利，但近幾年虛擬現(xiàn)實(shí)越來(lái)越受歡迎。Oculus讓虛擬現(xiàn)實(shí)重新得到關(guān)注。
2015年，Oculus和三星聯(lián)合推出的產(chǎn)品Gear VR銷(xiāo)量異?；鸨?，這款設(shè)備在亞馬遜上已經(jīng)脫銷(xiāo)。預(yù)計(jì)將在明年上半年發(fā)售的虛擬現(xiàn)實(shí)頭戴設(shè)備還有HTC和Valve聯(lián)合推出的The Vive，以及索尼的PlayStation VR。
之前，這項(xiàng)技術(shù)的重點(diǎn)就一直放在游戲上。但2015年，CNN另辟蹊徑，通過(guò)三星的Gear VR頭盔直播了民主黨總統(tǒng)候選人辯論會(huì)。年度NBA全明星賽也提供了虛擬現(xiàn)實(shí)觀看模式。就連迪士尼、獅門(mén)影業(yè)、盧卡斯影業(yè)等“主要娛樂(lè)公司”都在考慮投身于虛擬現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域，交互電影、360度全景直播以及共享式娛樂(lè)體驗(yàn)都有可能成為新鮮有趣的媒體和娛樂(lè)形式。
不過(guò)分析師警告，雖然媒體一直在熱炒“2016年是虛擬現(xiàn)實(shí)元年”的說(shuō)法，但虛擬現(xiàn)實(shí)行業(yè)在2016年或?qū)⒂瓉?lái)慢熱開(kāi)局。一位分析師說(shuō)：“某些設(shè)備給出的承諾過(guò)高，最終可能無(wú)法達(dá)到預(yù)——這是不可避免的。但只要這些設(shè)備開(kāi)始進(jìn)入消費(fèi)者手中，并且開(kāi)發(fā)者發(fā)布的內(nèi)容能夠超越最初給人的新鮮感，帶來(lái)真正獨(dú)一無(wú)二的，有用的體驗(yàn)，那么在未來(lái)十年內(nèi)，隨著虛擬現(xiàn)實(shí)/增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)的發(fā)展，娛樂(lè)、通信和許多企業(yè)功能都將發(fā)生翻天覆地的變化?！?/p>