任何CEO都會(huì)同意這很重要：由一群老練高階主管組成堅(jiān)強(qiáng)的核心，讓他們擔(dān)任長(zhǎng)字輩職位。然而，在了解最高領(lǐng)導(dǎo)人們到底有多強(qiáng)這方面，許多組織仍處于憑直覺來評(píng)量的階段。在思科（Cisco），我們?cè)O(shè)計(jì)出一套對(duì)高階主管的深度評(píng)估方法，幫助我們剖析最高領(lǐng)導(dǎo)人：包括他們的強(qiáng)項(xiàng)、發(fā)展需求、抱負(fù)、策略能力、盲點(diǎn)、營(yíng)運(yùn)能力、他們?nèi)绾伟l(fā)展自己的團(tuán)隊(duì)，比較他們?cè)诠_的大型溝通場(chǎng)合和一對(duì)一溝通時(shí)的表現(xiàn)，以及其他種種面向。
這套評(píng)估由兩部分組成。第一，是史賓沙顧問公司（Spencer Stuart）的量化評(píng)量，將領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)界同行相較，衡量他們的商業(yè)上和職能上的能力；第二，是質(zhì)化部份，我們內(nèi)部的高階主管人才團(tuán)隊(duì)，會(huì)深度訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)人的同儕、監(jiān)督人，以及直屬部下，以此評(píng)量他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。調(diào)查結(jié)果會(huì)結(jié)合其他長(zhǎng)字輩主管的質(zhì)化研究和指標(biāo)數(shù)據(jù)，提供可靠的資料，說明我們受評(píng)者的潛力與發(fā)展需求。
考核每18個(gè)月實(shí)施一次，考核所得的評(píng)估分?jǐn)?shù)，明白而深入地呈現(xiàn)了每個(gè)受評(píng)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及他們?cè)谑裁辞榫诚聲?huì)成功或煎熬。這個(gè)程序公開透明，提出了被思科某些人稱作「誠實(shí)到殘忍」的回饋意見。然而，思科CEO及他以下的高階主管領(lǐng)導(dǎo)人們，都重視有關(guān)自己的360度回饋意見，一部分是因?yàn)槲覀冞M(jìn)行這個(gè)活動(dòng)已經(jīng)數(shù)年，這已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。此外，它有助于讓公司知道，最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)該如何演變、我們?cè)撊绾螏椭恳粋€(gè)人，以及未來他們?cè)诮M織內(nèi)可能會(huì)扮演的角色。
其中一些效益看起來是很理所當(dāng)然的，但是，我們從這個(gè)流程得知的其他幾樣事情，提供了更廣泛的解釋，說明為何組織需要定期評(píng)估和分析最高管理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)。
考核揭露了弱點(diǎn)與盲點(diǎn)。描繪出領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)項(xiàng)的確實(shí)狀況，同樣也會(huì)帶給我們有關(guān)相反領(lǐng)域（弱點(diǎn)）的深入見解，發(fā)掘我們最脆弱的地方。例如，如果考核告訴我們，思科的高階主管們和直屬部屬們嚴(yán)重疏于溝通，那我們就可以想見，有更大的員工敬業(yè)問題要處理。
還有，我們是從能力組合的角度，來考量高階主管團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)。如果考核顯示，我們特定的業(yè)務(wù)能力較弱，不論是技術(shù)能力或是策略能力，我們就能得知要以培育、購買，或外部招聘，來補(bǔ)足什么差距。舉例來說，如果高階主管團(tuán)隊(duì)的組合，成員大部分是沒有營(yíng)運(yùn)能力的策略思考者，組織或許在策略執(zhí)行面就會(huì)遭遇困難。
考核往往也會(huì)發(fā)現(xiàn)一些可能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)人們震驚的盲點(diǎn)。在一個(gè)這樣的案例中，一位高階主管受到他的全球團(tuán)隊(duì)全面盛贊，他被視為「巨星領(lǐng)導(dǎo)人」和「好榜樣」。然而，同儕主管都表示他有距離感，有防衛(wèi)心態(tài)，而且「在關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策上不合作」。這些回饋意見立刻讓這位高階主管大開眼界。值得嘉許的是，他公開而直接地和同僚處理這些批評(píng)，著手調(diào)整他的風(fēng)格，修補(bǔ)關(guān)系，開始在同儕間建立信任。
考核也讓高階主管加速準(zhǔn)備就緒。像思科這么巨大又多元的公司，有許多機(jī)會(huì)可以測(cè)試、發(fā)展一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力?？己颂峁┝艘粋€(gè)基準(zhǔn)指標(biāo)，指引個(gè)人需要如何改進(jìn)，以及他們希望達(dá)成什么目標(biāo)。如果評(píng)估判定，某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需要精進(jìn)他解決沖突或談判的能力，我們就可以明確設(shè)定一些計(jì)劃和任務(wù)，用來大量提供這類挑戰(zhàn)。我們也可以讓他更常接觸策略性的角色，以及／或者全球性的任務(wù)。
例如，一位非常能干的高階主管，360度回饋意見顯示她沒有機(jī)會(huì)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。于是，我們將她轉(zhuǎn)調(diào)擔(dān)任一個(gè)更重要的角色，更容易受到矚目，并且讓她在董事會(huì)亮相。那之后接二連三的每個(gè)任務(wù)，都幫助我們了解她會(huì)如何應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，也替她帶來更多經(jīng)驗(yàn)和自信。
考核也會(huì)衡量我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中如何工作。思科由許多橫跨公司的專案小組構(gòu)成。雖然階層很重要，我們事業(yè)的本質(zhì)仍然需要我們協(xié)同工作。作決策必須迅速而有效率，一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人，必須和其他產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人有效互動(dòng)。我們的領(lǐng)導(dǎo)能力考核，是用來評(píng)量每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理團(tuán)隊(duì)的能力。這些考核會(huì)傳達(dá)來自團(tuán)隊(duì)成員的回饋意見，幫助我們繼續(xù)培養(yǎng)負(fù)責(zé)和協(xié)作的文化。
考核可讓領(lǐng)導(dǎo)人順利進(jìn)行交棒。我們的高階主管評(píng)估，在最近的CEO接班過程中扮演很重要的角色，原本的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）成為執(zhí)行董事長(zhǎng)，查克·羅賓斯（Chuck Robbins）獲任命為CEO。其實(shí)，我們尋求內(nèi)部頂尖候選人時(shí)，考核報(bào)告是考量因素之一，而考核報(bào)告對(duì)董事會(huì)和CEO遴選委員會(huì)來說，格外有用。隨著接班過程推進(jìn)，我們輪流指派各候選人擔(dān)任不同任務(wù)，持續(xù)給他們更重要的工作，以及建立培育他們的計(jì)劃。一旦我們確定，哪些高階主管屬于CEO人才庫，我們就會(huì)提供他們特定的指導(dǎo)訓(xùn)練，指派他們擔(dān)任規(guī)模更大、責(zé)任更重的角色，讓他們?cè)谕獠客顿Y者前曝光，并且給予他們站上世界舞臺(tái)的發(fā)言機(jī)會(huì)。
整體而言，這是一個(gè)平順、大致沒有斷層的接班過程，主要是因?yàn)槲覀冎烂课桓唠A主管特有的強(qiáng)項(xiàng)。但是，考核也有機(jī)會(huì)運(yùn)用在CEO更替之外。我們已經(jīng)為所有關(guān)鍵的最高層角色，執(zhí)行健全的接班計(jì)劃流程將近十年，這一直幫助我們度過許多無縫銜接的繼任流程。使用考核和其他工具，來判定誰已經(jīng)準(zhǔn)備好可帶領(lǐng)公司，甚至在繼任程序具體開始前就這樣做，會(huì)幫助我們確保擁有健全的領(lǐng)導(dǎo)人才庫，而且當(dāng)必須進(jìn)行接班時(shí)，執(zhí)行得更順利。
考核也讓董事會(huì)更有信心。即使與接班計(jì)劃無關(guān)，思科的董事成員也有興趣得知，思科最高層級(jí)人才的強(qiáng)項(xiàng)與發(fā)展需求。盡管在這種流程中，上報(bào)到指揮鏈最上層的情形并不常見，但這么做還是可以讓思科的董事會(huì)持續(xù)了解情況，并且讓董事會(huì)對(duì)我們領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)更有信心。
了解你最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)，有什么缺點(diǎn)嗎？這個(gè)嘛，并非所有高階主管都能毫發(fā)無損地通過考核過程。如果需要發(fā)展的地方被攤在聚光燈下，那會(huì)是一種煎熬。另外，如果一個(gè)長(zhǎng)字輩的高階主管，已經(jīng)準(zhǔn)備好可擔(dān)當(dāng)更重要、更好的職務(wù)，他會(huì)很清楚明白這一點(diǎn)。接班流程若是像思科這么銜接無縫，當(dāng)不只一人明確地已準(zhǔn)備好有資格擔(dān)任CEO，你就得有心理準(zhǔn)備，他們可能會(huì)在某個(gè)時(shí)候經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織，不論那是你的組織還是別人的。