許多企業(yè)常常將領(lǐng)導(dǎo)培育與變革管理當(dāng)作是最優(yōu)先的項(xiàng)目，但大多數(shù)企業(yè)還是兩者都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。之所以表現(xiàn)不佳，主因之一在于他們將領(lǐng)導(dǎo)培育與變革管理當(dāng)成分開的兩件事、而不是緊密牽連的挑戰(zhàn)。文化上的改變必須有人領(lǐng)導(dǎo)，而這也正是砥礪領(lǐng)導(dǎo)能力的良機(jī)。
想讓成果更上一層樓，企業(yè)就該整合領(lǐng)導(dǎo)培育與變革管理，將它們視為一體來處理。真正的領(lǐng)導(dǎo)，需要跳脫文化常軌，并能吸引他人跟隨。此外，領(lǐng)導(dǎo)并不是「長字輩」獨(dú)有的責(zé)任。想要達(dá)成真正的文化變革，全公司上下的管理人員都必須克服眼前的抗拒。因此，各種變革方案（也就是要跳脫過去主導(dǎo)的規(guī)范和行為）正是重要領(lǐng)導(dǎo)者最能發(fā)展學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能的所在，也是文化變革要成功的最重要元素。
但這樣說來，究竟企業(yè)該如何整合變革管理及領(lǐng)導(dǎo)培育方案？我們建議采用一種同時(shí)「由下而上」及「由上而下」的方式。
講到「由下而上」的發(fā)展及變革整合流程，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)潛力新秀主動(dòng)投入，學(xué)習(xí)如何在日常企業(yè)生活中促成期望的組織文化變革。舉例來說，曾有一家企業(yè)在最大客戶提出審察要求之后，被告知必須改變會(huì)計(jì)流程。許多員工聽到這個(gè)消息，都堅(jiān)稱這項(xiàng)變革不可能在期限內(nèi)完成。他們已經(jīng)習(xí)慣了身邊的文化思維，對(duì)公司需要多久才能動(dòng)起來、完成這項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，心中已有成見。但在受指派處理這項(xiàng)審察要求的專案小組中，有一位成員珍妮特，當(dāng)時(shí)正在參加領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。她運(yùn)用了我們所開發(fā)的「領(lǐng)導(dǎo)首要狀態(tài)」工具，決定主動(dòng)聯(lián)絡(luò)會(huì)受到新要求標(biāo)準(zhǔn)影響的員工，以了解他們的看法（而不是等著上面更有權(quán)威的人告訴她該做些什么）。她收集新資訊，看出這些人的擔(dān)心，同時(shí)發(fā)現(xiàn)在截止期限內(nèi)完成其實(shí)是辦得到的。有了這項(xiàng)新發(fā)現(xiàn)之后，她就能協(xié)助其他員工開始反思自己的文化思維，運(yùn)用創(chuàng)意來精簡會(huì)計(jì)流程，在截止期限前達(dá)成目標(biāo)。
而做為領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程的作業(yè)之一，她也反思這項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用自己（和他人）的反思，決定后續(xù)計(jì)劃及行動(dòng)。最后，她有愈來愈多同事都愿意接受這項(xiàng)會(huì)計(jì)流程變革的重要性，接受截止期限，也愿意發(fā)揮創(chuàng)意解決問題。這些行動(dòng)促成了由下而上的變革：這些新起的文化及會(huì)計(jì)政策不可能透過事先規(guī)劃而取得，而是要來自受到激勵(lì)的員工所提出，而且最能適合他們所面對(duì)的挑戰(zhàn)。另外，珍妮特在過程中絕不只是促成變革的推動(dòng)者而已。她是先有計(jì)劃、再有行動(dòng)、接著反思、再回到計(jì)劃，這展現(xiàn)的是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能。
然而，變革光是由下而上還不夠，還必須也有由上而下的配合?！赣缮隙隆沟淖兏锬転閱T工提供架構(gòu)及動(dòng)機(jī)，讓他們持續(xù)投入這種「變革／領(lǐng)導(dǎo)」的發(fā)展過程。如果做得好，就能為潛力領(lǐng)導(dǎo)新秀提供情感及社交上的支援（因?yàn)樵谔撐幕Ｒ?guī)的過程中，可能會(huì)讓人感到很孤單）。
成功的由上而下過程，第一步就是管理高層要明定變革管理／領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的期望目標(biāo)。舉例來說，像是在珍妮特的公司里，管理高層就可能希望改變會(huì)計(jì)流程、或是刺激創(chuàng)意，好讓公司更有效率?；蛘撸麄円部赡苁窍虢档透鞑块T間的隔閡，或是建立全公司的財(cái)務(wù)管理方案。目標(biāo)要看各公司的情形而定，但重點(diǎn)在于目標(biāo)應(yīng)該要非常明確（理想上，結(jié)果必須要能夠測量）、而且得到管理團(tuán)隊(duì)的全體認(rèn)同。
等到確認(rèn)并接受目標(biāo)之后，管理團(tuán)隊(duì)就能找出公司上下的可能領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們參與領(lǐng)導(dǎo)培育／變革管理過程。這里的領(lǐng)導(dǎo)者可能是管理團(tuán)隊(duì)里的成員、重要職位的員工、對(duì)于這項(xiàng)變革表示高度興趣的人、得到認(rèn)可「潛力十足」的人、或是以上兼具。在這樣的變革計(jì)劃中，可能因?yàn)楦鞣N決定因素而挑出不同的潛力領(lǐng)導(dǎo)新秀，例如策略考量、達(dá)到臨界值所需人數(shù)、要推動(dòng)變革的需求、能夠提供的支援、地理位置分布、相關(guān)專業(yè)或人口背景的不同，諸如此類。
針對(duì)獲選的領(lǐng)導(dǎo)者，在過程中應(yīng)該要提供他們相關(guān)架構(gòu)、責(zé)任義務(wù)、支援及激勵(lì)動(dòng)機(jī)，但也要讓他們能夠自由創(chuàng)造自己的解決方案（正如同珍妮特在會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)助下所做的事）。在收進(jìn)更多相關(guān)人員時(shí)，更必須清楚解釋變革的目標(biāo)、計(jì)劃的范疇、時(shí)間規(guī)劃、可得的支援、成功的獎(jiǎng)賞。雖然相關(guān)課程都能提供各種建議，但這里的關(guān)鍵就在于建立起一個(gè)「規(guī)劃-行動(dòng)-反思」的循環(huán)，接著支援管理者從做中學(xué)。過程中必須確保能得到管理高層的支持、以及所需的財(cái)務(wù)支援；一種我們不樂見的狀況，就是變革及培訓(xùn)到了一半，還在成長中的潛力新秀卻被公司大扯后腿。
等到架構(gòu)及激勵(lì)動(dòng)機(jī)都已清楚到位，潛力領(lǐng)導(dǎo)新秀就能運(yùn)用「規(guī)劃-行動(dòng)-反思」的循環(huán)過程，創(chuàng)造出能達(dá)到新目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)。理想上，相關(guān)的反思應(yīng)該要彼此分享，好讓潛力領(lǐng)導(dǎo)新秀從彼此、也從自身上學(xué)習(xí)。
在大多數(shù)企業(yè)里，變革管理及領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃常常成效并不佳。但有一大部分原因在于會(huì)碰上一項(xiàng)常見挑戰(zhàn)：要打破固有文化常規(guī)實(shí)在很困難（但這也是領(lǐng)導(dǎo)的真正挑戰(zhàn)）。將「由下而上」的文化變革工作交給下層的領(lǐng)導(dǎo)人員，就能訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。但同時(shí)，請(qǐng)?zhí)峁┧麄儭赣缮隙隆沟闹С?，讓他們成功?/p>