要么創(chuàng)新，要么死亡。創(chuàng)新成了這個時代最主要的課題。每一家企業(yè)，每一個組織，不論大小，都要求創(chuàng)新，因為創(chuàng)新可以實現(xiàn)卓越，基業(yè)長青。然而，創(chuàng)新不是喊喊的，它要付諸行動，貫徹實施。這意味著，如何創(chuàng)新本身也是一個重大的議題。創(chuàng)新難，如何創(chuàng)新更難，至于持續(xù)創(chuàng)新那更是難上加難。正是因為如此，很多積極創(chuàng)新的企業(yè)最終都倒在了征途上，方向不對，方式不對，方法不對，種種因素?fù)胶显谝黄?，往往注定了?chuàng)新的迷失和敗局，所謂“不創(chuàng)新是等死，要創(chuàng)新是找死”，說的就是這回事。
于是，理論家們開始尋找創(chuàng)新的方法，試圖一勞永逸、一步到位地解決企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的問題。事實上，他們有做到了，雖然不盡善盡美，但至少是以一種探索的姿態(tài)積極向前。他們認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新是一連串的事，是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣，從人力資源到計劃執(zhí)行，都有創(chuàng)新的需要，都有創(chuàng)新的可能。不過，這種創(chuàng)新論是熊彼特式的，是創(chuàng)新的初級階段，對企業(yè)來說，更大的困惑在于如何在后續(xù)的商業(yè)進(jìn)程中不斷創(chuàng)新？持續(xù)創(chuàng)新才能保證企業(yè)持續(xù)的動力和活力，企業(yè)才會有更大的發(fā)展和進(jìn)步。
毫無疑問，之前的理論沒有對“如何持續(xù)創(chuàng)新”作出回答，它只是基于研發(fā)到市場價值實現(xiàn)的過程描述，側(cè)重指導(dǎo)企業(yè)跨越創(chuàng)造到實現(xiàn)第一次商業(yè)價值的鴻溝。一旦問到了如何持續(xù)，便默不作聲，啞口無言。所以，企業(yè)需要創(chuàng)新，有關(guān)創(chuàng)新的理論同樣需要創(chuàng)新。
杰弗里?A?摩爾的《公司進(jìn)化論》就是一本創(chuàng)新后的創(chuàng)新理論著述。與傳統(tǒng)的關(guān)注研究開發(fā)以及創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)書籍不同，摩爾更關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品及市場的密切關(guān)系，以及企業(yè)在其業(yè)務(wù)周期各階段駕馭產(chǎn)品和市場創(chuàng)新特性的成功實踐。這個跟摩爾所從事的領(lǐng)域有關(guān)。多年來，他一直致力于高科技營銷、硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新的研究和咨詢。針對高科技行業(yè)如何應(yīng)對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，摩爾寫過幾本書。15年的一本《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），摩爾首次探討了如何讓采納顛覆性技術(shù)，從而跨越快速增長的高科技企業(yè)與成熟、低增長和商品化的企業(yè)之間的鴻溝。接下來的那本《龍卷風(fēng)暴》（Inside the Tornado），它所討論的問題與《跨越鴻溝》正好相反，是關(guān)于如何應(yīng)對由技術(shù)廣泛采納導(dǎo)致的市場份額競爭。這本書又引出了《猩猩游戲》（The Gorilla Game）一書，這本書通過探討“龍卷風(fēng)”對股權(quán)投資的影響而重構(gòu)了該理論的內(nèi)容。而不久前的《斷層地帶》（Living on the Fault Line）一書，關(guān)注的則是在業(yè)務(wù)管理中如何應(yīng)對“避免遭到顛覆”的挑戰(zhàn)。可以這么說，技術(shù)行業(yè)是摩爾所有研究的重心所在。然而，隨著行業(yè)本身的成熟和摩爾觀察的深入，那些已有的創(chuàng)新方式都有待進(jìn)化。從可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的各種創(chuàng)新類型，到創(chuàng)造了新品類的顛覆式創(chuàng)新，再到維持這些品類的持續(xù)性創(chuàng)新，以及徹底改造它們的更新式創(chuàng)新。“我們所有人都身處達(dá)爾文式設(shè)計要求的控制之下，不斷地被迫想出新的行動方案，以贏得下一輪的市場競爭。”這不僅是眾多企業(yè)始終面臨的壓力，而且也是摩爾寫作《企業(yè)進(jìn)化論》的目的。
不過，請注意，切莫被“進(jìn)化論”誤導(dǎo)，摩爾不是在說企業(yè)進(jìn)化，而是在談企業(yè)創(chuàng)新。他只不過用了達(dá)爾文的“進(jìn)化論”一詞來突出創(chuàng)新的重要性。在摩爾看來，創(chuàng)新不能是似是而非，必須要有準(zhǔn)確地認(rèn)識。例如，“創(chuàng)新本身就是有價值的”這一判斷是錯誤的。因為“只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助我們獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢時，它才具有價值。其最大的價值在于，為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并愿意為支持這一偏好付出額外的費用。它的價值還體現(xiàn)在，中和對手的競爭優(yōu)勢，以及提高我們自身的生產(chǎn)率進(jìn)而提高營利能力?！倍瘛叭魏喂局袆?chuàng)新的精髓都是相同的”也不見得正確。摩爾指出，作為消費者交易基礎(chǔ)的規(guī)模運營模式和作為企業(yè)間貿(mào)易基礎(chǔ)的復(fù)雜系統(tǒng)模式，它們就分別具有對方無法采用的不同創(chuàng)新方式。在這兩個領(lǐng)域中轉(zhuǎn)換職業(yè)的專業(yè)人士，必須根據(jù)他們當(dāng)前所處的情境反思并重估他們的經(jīng)驗。能夠同時適用于這兩種環(huán)境的經(jīng)驗法則寥寥無幾。上述觀點是摩爾在《公司進(jìn)化論》中的基本思想，只有在認(rèn)可（并熟記）它們的基礎(chǔ)上，才能談企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新管理。
在創(chuàng)新管理部分，摩爾根據(jù)邁克爾?特里希（Michael Treacy）與弗雷德?威爾斯瑪（Fred Wiersema）在《市場領(lǐng)導(dǎo)者的修煉》（The Discipline of Market Leaders）中提出的“價值定律”概念將創(chuàng)新種類分為了產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域、客戶親近區(qū)域、品類革新區(qū)域和卓越運營區(qū)域四種，每一個創(chuàng)新區(qū)域又細(xì)分出幾種創(chuàng)新類型，總計14種。摩爾對這14種創(chuàng)新類型作了詳盡的分析，并提供100多個公司實例加以說明，闡釋公司如何運用某類創(chuàng)新，創(chuàng)造與其競爭對手之間具有決定性的差異化，并長期維持這種差異化。同時，摩爾也從市場發(fā)展階段的角度對創(chuàng)新管理作了進(jìn)一步說明。摩爾認(rèn)為，無論是在成長型市場，還是在成熟市場，抑或是在衰退市場，企業(yè)都可以有所作為，14種創(chuàng)新類型可以被打亂、拼湊，不同市場階段都有不同的創(chuàng)新方法可供借鑒?！拔覀儫o論如何都無法創(chuàng)新了?！蹦栒f，“當(dāng)人們有這個念頭的一剎那，他完全有理由認(rèn)識到其實并不是那么一回事。在任何時候，所有已成立的公司都有機會去創(chuàng)新?！?/p>
另外，由于《公司進(jìn)化論》是摩爾有關(guān)創(chuàng)新的第五本著作。所以，書中很多術(shù)語、概念和思想延續(xù)了之前幾本著作的論調(diào)。像保齡球道（指技術(shù)采納生命周期中的一個階段，此階段中技術(shù)已為利基市場所采納，但尚未在業(yè)界獲得廣泛應(yīng)用）、品類（客戶用這一術(shù)語對他們所要購買的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行分類，并將其與其他購買選擇區(qū)別開來）、核心（在目標(biāo)市場中創(chuàng)造可持續(xù)的差異化，帶來售價提升或銷量增加的所有活動）、外圍（任何從顧客的角度看來不能在目標(biāo)市場使公司與眾不同的活動）、慣性（現(xiàn)有企業(yè)將資源優(yōu)先分配給現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而拒絕將其重新配置給新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險規(guī)避特性）等，如果是第一次閱讀摩爾的著作，難免會覺得有些陌生、拗口。因此就像摩爾所說的“（企業(yè)）進(jìn)化的過程比世界經(jīng)濟(jì)的變革來得更加緩和，但它的確需要你退后一步并進(jìn)行反思”，閱讀《公司進(jìn)化論》其實也將是相類似的過程。該書并不適宜信手一翻，而是建議參照《跨越鴻溝》同步閱讀。