吳振海雖然自稱“不對稱創(chuàng)新”理論的創(chuàng)始人，但他并不回避該思想乃得益于幾位戰(zhàn)略或創(chuàng)新大師的智慧啟迪。這些大師包括：“顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略理論”創(chuàng)始人克萊頓?克里斯坦森，“藍海戰(zhàn)略理論”締造者W.錢?金和勒妮?莫博涅，“競爭戰(zhàn)略理論”始創(chuàng)者邁克爾?波特，戰(zhàn)略管理大師加里?哈默爾和“日本戰(zhàn)略之父”大前研一。其中，克里斯坦森又是一個值得大書特書的人，據(jù)吳振海介紹，他的“不對稱”的概念最早源自克里斯坦森的大作《困境與出路》一書。“雖然顛覆性創(chuàng)新是該書最重要的思想，然而最吸引我的卻是在書中僅僅出現(xiàn)過兩次的‘不對稱動機’這個看似不起眼的概念。簡單地說，不對稱動機就是一個公司想做的事恰恰是另一個公司不想做的?！币驗椤皟擅嬷墶保罱K促成了吳振海寫出了一本頗具原創(chuàng)性和實用性的財經作品，看起來一切都顯得那么“無巧不成書”，然而，吳振海忽略了一個人、一個重要的人——管理大師彼得?德魯克；當讀者們也隨著吳振海淡忘的時候，《不對稱創(chuàng)新》這本書的確是一本地道的上乘之作，有觀點、有想法、有論據(jù)、有邏輯。然而，一旦讀者熟讀德魯克作品，并對其思想略知一二時再回過頭去看《不對稱創(chuàng)新》，它就不再像之前那么令人振奮、拍手稱絕了，它的表述很面熟，總是那么得似曾相識。
要申明，這絕不是說吳振海的《不對稱創(chuàng)新》有抄襲德魯克作品之嫌。在該書所附錄的參考書目里，我們可以看到作者的努力和認真。有關企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新策略、市場營銷的經典著作吳振海都翻了個遍，這中間也包括德魯克關于創(chuàng)新最為重要的一部作品——《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》。于是，我們便不禁納悶：如果吳振海讀過德魯克的這本書，就應該清楚地知道他的“不對稱創(chuàng)新”其實更像借鑒自德魯克的“企業(yè)家戰(zhàn)略”，而不是克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新”，況且，還只是從后者偶爾提過兩次的“不對稱動機”中尋獲靈感。所以，對于吳振海介紹的理論淵源，將是我們閱讀其作品時一個無法逾越的障礙，除非我們從來不識彼得?德魯克。
德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中有專門一章論述“企業(yè)家戰(zhàn)略”?！霸谑袌鲋校缙髽I(yè)家精神不僅需要企業(yè)家管理，也就是企業(yè)內部的政策和實踐，而且還需要企業(yè)的對外政策和實踐。其實，它需要的是企業(yè)家戰(zhàn)略。”德魯克指出，具體的企業(yè)家戰(zhàn)略包括以下四種：1.孤注一擲；2.攻其軟肋；3.生態(tài)利基（指蘊含豐富市場機會但規(guī)模不大，別人不做的產品或服務）；4.產品或服務的革新。而在另一邊，吳振海提出企業(yè)想要以小博大、以弱勝強，關鍵要創(chuàng)造不對稱局勢。所謂不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用對手優(yōu)勢中所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓強大對手無法做出有效的反應而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。“不對稱局勢能夠有效地規(guī)避同強大對手正面的直接競爭，從而為本企業(yè)創(chuàng)造寶貴的生存發(fā)展的空間，并爭取更多生存發(fā)展的時間。”在此基礎上，吳振海提出了五種可以創(chuàng)造或利用不對稱局勢的類型，它們是：信息不對稱局勢、認知不對稱局勢、優(yōu)先級不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢。每一種局勢，吳振海都給予了極為詳細地闡述，并給出不同的實施策略。盡管，有時候我們對上述五種不對稱局勢會存在區(qū)分上的困難，例如，認知不對稱局勢所說的“做對手不認可的事”和優(yōu)先級不對稱局勢所說的“做對手不重視的事”有何實質性區(qū)別？要知道，因為不認可，所以才會不重視，有時候，認可和重視近在咫尺，哪有這么容易分個一二、你我。但對吳振海來說，他卻想極力澄清，五種類型涇渭分明、沒有重疊，當然，很大程度上，這是不同人對同一詞所作的不同理解，純粹的語詞之爭沒有太多價值。
事實上，我們應當關注“不對稱創(chuàng)新”作為一個理論其本身是否能自圓其說？并且它是否具備實證研究意義、實踐指導價值？正如之前我們所指出的那樣，吳振海的“不對稱創(chuàng)新”有很多德魯克“企業(yè)家戰(zhàn)略”的影子，而且很大一部分是相對應的。例如，信息不對稱局勢、認知不對稱局勢以及能力不對稱局勢像極了德魯克所說的“攻其軟肋”，或者，是對后者換一種說法的表述。（其實，在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，德魯克就對“攻其軟肋”戰(zhàn)略提出了五種企業(yè)家常見的“壞習慣”，倘若讀者一一對照，會發(fā)現(xiàn)是何等驚人地相似。）又如，意愿不對稱局勢其實就是德魯克所說的“生態(tài)利基”，兩者的共同點在于強大對手對市場小、不起眼的產品或服務都不愿意去做（如果去做，投入產出不經濟），這無疑就給挑戰(zhàn)者創(chuàng)造了極大的發(fā)展機會和生存空間。所以，從系統(tǒng)性和自洽性的標準來看，“不對稱創(chuàng)新”算得上是一個完整且尚屬成熟的理論。而至于實用性方面，該書一個很大特點是有極為豐富和生動的案例參考?！白鳛楸緯芯炕A的案例材料涉及行業(yè)廣泛，橫跨日化、傳媒、玩具、半導體、消費電子、互聯(lián)網(wǎng)、金融、商業(yè)零售、家用電器、餐飲、食品、飲料、通訊設備、辦公設備、汽車、摩托車、飼料和航空等眾多產業(yè)?！辈粎捚錈┑亓_列，吳振海無非想說，他的“不對稱創(chuàng)新”適用于多數(shù)行業(yè)，且具有來自一線的應用反饋。
加里?哈默爾曾言：“全球的競爭不僅僅是產品對產品、公司對公司的競爭，還是一種思想對另外一種思想、一種管理框架對另外一種管理框架的競爭。”這就是說，倘若對“不對稱創(chuàng)新”這種戰(zhàn)略運用得當，按照書中介紹的策略去實施，完全有可能在企業(yè)處于不利地位的情況下反客為主、以弱勝強。所謂“企業(yè)要想繁榮的話，重要的問題并不是你在哪個產業(yè)競爭，關鍵在于你如何競爭”（邁克爾?波特語），說的正是此理。