只要客戶明確知道有哪些選擇和哪些益處，他們往往都會(huì)選擇接受追蹤。
組織通?？梢砸髥T工接受（雖然工會(huì)協(xié)議可能會(huì)影響這點(diǎn)）。但是，既然追蹤會(huì)改變員工對(duì)工作環(huán)境的感受，公司就應(yīng)該在一開(kāi)始即處理并化解他們的顧慮，這就是梅約醫(yī)學(xué)中心（Mayo Clinic）在一個(gè)試行計(jì)劃中做的事情。該計(jì)劃中，他們使用無(wú)線射頻辨識(shí)（RFID）技術(shù)來(lái)建構(gòu)追蹤系統(tǒng)。
做很多測(cè)試。
任何試著追蹤客戶或員工的組織，都需要進(jìn)行廣泛的測(cè)試，來(lái)弄清楚數(shù)據(jù)能告訴他們什么，還有不能告訴他們什么。這么做，讓公司更能預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的價(jià)值，也幫助他們更能夠好好向客戶解釋該期待什么。即使是最專業(yè)的假設(shè)，也幾乎總是會(huì)被這種程度的測(cè)試駁斥。采取這個(gè)發(fā)展方向的人們有一點(diǎn)需要考慮，就是分解客戶和員工的體驗(yàn)歷程，這么做一部分是為了幫助進(jìn)行更大范圍的測(cè)試，但也是要協(xié)助判定是否有一群病人與護(hù)理人員，因?yàn)槟骋豁?xiàng)創(chuàng)新，而有了更好的體驗(yàn)。
畫(huà)出病人與護(hù)理人員的歷程地圖。
人們每段體驗(yàn)從開(kāi)始到結(jié)束的每個(gè)步驟，看起來(lái)似乎容易又單純，但是，過(guò)去五年來(lái)，歷程地圖已經(jīng)明顯變得更受歡迎，因?yàn)楹茈y把地圖做好。具體找出歷程中對(duì)體驗(yàn)有最大影響的部份，還有體驗(yàn)中最容易與最難改變的面向。找停車位，對(duì)都市地區(qū)去看診的人是個(gè)大麻煩，但是，對(duì)住在郊區(qū)或鄉(xiāng)村的居民來(lái)說(shuō)，找停車位就無(wú)關(guān)緊要。像這樣的事情，在設(shè)定優(yōu)先順序時(shí)就要納入考量。
忠于你的品牌（或形塑它）。
這回歸到核心品牌特質(zhì)：在客戶和員工眼中，讓這個(gè)組織不同于其他組織的因素。諾斯壯的客戶服務(wù)，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于零售同業(yè)。在娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，迪士尼的重點(diǎn)就是神奇。健康照護(hù)產(chǎn)業(yè)里，雖然有些知名的國(guó)內(nèi)品牌，像是梅約醫(yī)學(xué)中心和約翰霍普金斯醫(yī)院（Johns Hopkins Hospital），但是，大部分的照護(hù)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有花費(fèi)足夠的時(shí)間，來(lái)探討自家組織有別于同業(yè)的差異化要素為何──例如，他們的品牌，是主打最實(shí)惠的價(jià)格，個(gè)人化的服務(wù)，服務(wù)的速度，或是業(yè)界最好的業(yè)者。
物聯(lián)網(wǎng)讓組織可以改變或擴(kuò)展他們的品牌特質(zhì)，這是一個(gè)好消息。但是，公司對(duì)追蹤客戶或員工的原因，所給出的解釋，也要隨著品牌特質(zhì)的改變而調(diào)整。換句話說(shuō)，那個(gè)原因要忠于品牌特質(zhì)，而且公司需要仔細(xì)想想該如何傳達(dá)。然后，沒(méi)錯(cuò)，這的確要和體驗(yàn)歷程地圖緊密結(jié)合。
例如，在健康照護(hù)產(chǎn)業(yè)，有些體驗(yàn)會(huì)回歸過(guò)去美好的醫(yī)生對(duì)病人態(tài)度，也就是（在病人選擇是否接受追蹤之前）醫(yī)護(hù)人員會(huì)向病人解釋，為什么醫(yī)院要追蹤每個(gè)人，而且為什么這是一件好事。就像醫(yī)生通常對(duì)病人的狀況了若指掌，他們會(huì)決定該讓病人知道多少病情，以免嚇著他們。要解釋病人追蹤措施，也需要類似的主觀判斷。
健康照護(hù)是個(gè)極端的例子，但是很好的例子，顯示需要哪些客戶關(guān)系作業(yè)，才能充分運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)。擁有所有參與人員如此之多的資訊，可以創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，也可以讓營(yíng)運(yùn)更有效率。但是，組織不該只是推出新的智能型追蹤系統(tǒng)，就希望會(huì)有最好的結(jié)果。就像尤吉·貝拉（Yogi Berra）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，「如果你不知道要去哪里，最后你可能會(huì)到了別的地方」。