盡管人力資源開發(fā)對所有員工都很重要，但是對管理人員的開發(fā)更為重要。有效的管理層開發(fā)能授予管理人員所需的知識和判斷力。如果沒有得到合適的培養(yǎng)開發(fā)，管理人員可能無法在整個企業(yè)內(nèi)配置和管理資源(包括普通員工)。管理層開發(fā)側(cè)重于培養(yǎng)管理人員掌握必要的能力，包括領導、應變、輔導和指導下屬、控制經(jīng)營運作及為下屬提供績效反饋等方面的能力。
美國前總統(tǒng)艾森豪威爾指出，領導是一門藝術，讓他人心甘情愿地做你希望他們做的事情。一名優(yōu)秀的領導對企業(yè)很重要，并能引導企業(yè)向積極方向轉(zhuǎn)變。但正如所有開發(fā)工作一樣，向他人傳授領導技巧是很困難的。
在管理層開發(fā)中，管理人員的親身經(jīng)驗非常重要。的確，與課堂培訓相比較，經(jīng)驗對培養(yǎng)高級管理人員的作用更大。因為他們在今后的工作中會經(jīng)常用到以往積累的經(jīng)驗。然而，盡管對高效的管理人員存在需求，但很難物色到這樣的中層管理人員。在管理中層，一些人拒絕擔任管理人員的職務?！澳銜蔀楦邔庸芾砣藛T與普通員工之間的夾心餅，”一位辭去管理職位的成本會計經(jīng)理說到，“上級訓斥我每周工作50小時是不夠的，而我則要設法使下屬更努力工作……為了多賺點錢，不值得。”類似地，很少有企業(yè)愿意花時間培養(yǎng)自己的高層管理人員，而是從企業(yè)外部聘請執(zhí)行經(jīng)理。
有效培養(yǎng)中層和高層管理人員的一些重要經(jīng)驗和特征如下所示，以下逐一介紹使用最廣的管理層開發(fā)方法。
管理模式化
管理層開發(fā)中的一條常用諺語是，管理人員受到怎樣的管理，就會怎樣進行管理。換言之，管理人員會學習他人的行為模式，或模仿他人的行為。這并不奇怪，因為人類的大量行為都是通過模仿而習得的。兒童會模仿他們父母和年長兒童的行為。企業(yè)在管理層開發(fā)中，可利用人類的行為天性，向有開發(fā)前景的年輕管理人員灌輸合適的管理模式，然后加以強化。要注意的是，模式化過程不是簡單地直接模仿或復制的過程。它是相當復雜的。例如，管理人員可以觀察反面管理模式，領悟哪些事情不該做。因此，新管理人員多了解正面和反面的管理模式，對他們都是有利的。
管理輔導
輔導法把觀察和建議結(jié)合起來。與管理模式化相似，輔導法符合人類的學習天性。好的輔導通常包括下列要點：
- 解釋適當?shù)男袨椋?/li>
- 闡明為什么要采取這些行動；
- 正確地闡述觀察結(jié)果；
- 提出可能的選擇方案或建議；
- 循序漸進，加以強化。
在運用輔導法進行管理層開發(fā)的過程中，兩位管理人員要維系一段較長時期的工作關系。為了有效地進行輔導，雙方必須有耐心并掌握熟練的溝通技巧。
導師制
有經(jīng)驗的管理人員幫助處于職業(yè)生涯初期階段的新管理人員，他們之間的這種關系稱為導師制(Mentoring)。導師制可營造一種環(huán)境，有經(jīng)驗的管理人員向初出茅廬的管理人員傳授技術上、人際關系上和組織上的技巧。不僅缺乏經(jīng)驗的員工可從中受益，導師也可從分享智慧的挑戰(zhàn)中獲得樂趣。
然而，導師制也可能存在問題。年輕的少數(shù)民族管理人員經(jīng)常反映很難找到導師。而且，與女性管理人員相比，男性管理人員更不愿擔任導師。此外，如果導師對自身工作不滿意、思想狹隘或?qū)κ挛镉信で捶ǎ蜔o法很好地幫助年輕管理人員。幸好，許多管理人員在職業(yè)生涯中有許多顧問和導師，可向不同的導師學習他們的優(yōu)點。例如，有獨特可取之處的導師可以幫助缺乏經(jīng)驗的管理人員認識那些取得成功或?qū)е率〉年P鍵的管理行為。而且，這種師徒關系有助于年輕管理人員建立有用的工作關系網(wǎng)絡。
婦女與管理層開發(fā)
實際上，在全世界的所有國家中，婦女在管理人員中的比例都要低于男性所占的比例。所謂“玻璃天花板”，就是指女性無法晉升到管理高層的情況。現(xiàn)在，婦女在管理層中的比例正在平穩(wěn)地上升。在美國，49％的管理／專業(yè)人員和12％的公司高級職員是女性。在某些地區(qū)，婦女所占的比例更高。
打破“玻璃天花板”的方法之一是實行導師制。例如，在一些企業(yè)里有導師的女職員通常比沒有導師的女職員晉升得更快。大部分關于婦女與導師制的研究文獻都記錄了成功女性管理人員的案例。這些研究在各種案例基礎上指出，婦女要打破玻璃天花板，就要在政治上成熟，讓人覺得可靠，形成高雅的管理風格，還要勇于承擔責任。有研究結(jié)果表明，女性通常擅長處理需要團隊合作或配對合作的工作。
高層主管的培養(yǎng)
由于環(huán)境的多變性和不確定性，高層主管往往要面對許多困難的工作。企業(yè)高層的“劇烈翻騰”和繁重的工作壓力導致許多高層主管離職。近年來，一些企業(yè)為了降低高層主管的離職率，對高層主管開展了特殊教育。這種培訓與高層主管在大學商學院接受的戰(zhàn)略制定、財務模型、物流、聯(lián)盟及全球化問題等傳統(tǒng)教育相得益彰。
比如說，大型制藥公司默克最近提出了一種混合教育模式，即通過私人培訓機構和大學兩條渠道培養(yǎng)高層主管。其他的方法包括把高層主管送到其他成功的企業(yè)參觀(比如，送去迪士尼學習客戶服務)，為高層主管一對一地聘請“高層主管教練”等。
管理開發(fā)措施中存在的問題
在人力資源開發(fā)工作中存在不少常見的誤區(qū)和問題。美國企業(yè)在管理層開發(fā)的問題主要源于沒有充分做好人力資源規(guī)劃，以及在人力資源開發(fā)的各種措施之間缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。常見的問題如下：
- 對管理開發(fā)需要沒有進行深入細致的分析；
- 盲目嘗試時髦的方案或培訓方法；
- 讓人力資源部門人員獨自承擔人力資源開發(fā)的責任；
- 試圖用培訓替代選拔；
- 缺乏對主導開發(fā)活動者的培訓；
- 把課程培訓作為唯一的開發(fā)途徑；
- 紙上談兵式開發(fā)。
在此，要對最后一個問題做補充說明。所謂紙上談兵式開發(fā)，指員工在開發(fā)課程中學習到新的工作方法和思想，但回到工作單位后仍要受到舊的思維方式和方法的束縛。由于受到現(xiàn)實中既得利益者的阻力，受訓者無法運用新方法處理特定的問題。這種開發(fā)只是在課堂上紙上談兵，對實際工作沒有實質(zhì)性的影響。