從全球范圍看,肯德基和麥當(dāng)勞不屬于一個(gè)重量級(jí)的:肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家,而麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店,全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元。按理說(shuō),這樣的實(shí)力對(duì)比,麥當(dāng)勞勝過(guò)肯德基合情合理、毫不意外,然而很奇怪的是,在中國(guó)市場(chǎng),整個(gè)局面卻恰恰相反:肯德基不僅贏了麥當(dāng)勞,還拉開后者一大段距離;肯德基在中國(guó)發(fā)展得左右逢源、得心應(yīng)手,而麥當(dāng)勞似乎總顯得水土不服、差一口氣。無(wú)論在營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率,肯德基都遙遙領(lǐng)先老對(duì)手麥當(dāng)勞,兩者在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果,業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差。造成這一奇怪開局的原因是什么呢?或者說(shuō),肯德基究竟是靠什么方法在中國(guó)打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗呢?
對(duì)此,有人曾指出,是中國(guó)人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。在他們看來(lái),美國(guó)人偏好牛肉,所以在美國(guó)麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先,而在中國(guó),人們偏好豬肉及雞肉。此外,中國(guó)肯德基的領(lǐng)導(dǎo)層更清楚中國(guó)人的口味,他們不像美國(guó)人那樣偏好雞胸的“白肉”,無(wú)論“原味雞”的調(diào)味多么可口,對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并不是最合適、最誘人的產(chǎn)品。另外,他們還發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)客戶大多喜歡吃辣,因此在產(chǎn)品研發(fā)上,中國(guó)肯德基一開始就立足中國(guó)國(guó)情,以本土化為宗旨,努力推出更適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。例如,他們推出的辣雞翅和辣雞腿漢堡便深受廣大中國(guó)消費(fèi)者的歡迎。這些說(shuō)法算是肯德基在中國(guó)獲得成功的原因,但并不是全部。如果僅是因?yàn)橹袊?guó)人偏好雞肉,所以讓肯德基贏了,這種解釋未免太過(guò)片面和牽強(qiáng)。道理很簡(jiǎn)單,在茶和咖啡中選擇,中國(guó)人無(wú)疑是更偏好茶的,但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國(guó)人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶,他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。由此可見,單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)肯德基麥當(dāng)勞之間的競(jìng)爭(zhēng)輸贏,而簡(jiǎn)單的一句“全球思考,本地行動(dòng)”也不能說(shuō)明肯德基一定比麥當(dāng)勞做得更好。別忘了,作為全球快餐業(yè)龍頭麥當(dāng)勞在戰(zhàn)略執(zhí)行上不會(huì)不懂得“本土化”的重要性。那么,除此之外,究竟還有哪些原因呢?
在《肯德基在中國(guó)》中,作者劉國(guó)棟指出,中國(guó)肯德基致勝的原因包括戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的方方面面。例如,在20世紀(jì)八九十年代,當(dāng)中國(guó)肯德基別無(wú)選擇而必須尋求本地合資伙伴時(shí),它選擇了一些具備當(dāng)?shù)卣暗卦搓P(guān)系的企業(yè),助其開發(fā)市場(chǎng),一旦外企獨(dú)資不再受限,中國(guó)肯德基則轉(zhuǎn)而采取獨(dú)資,從此完全掌握了自己的資源、決策與命運(yùn);根據(jù)本地市場(chǎng)的需要,及時(shí)提供能夠滿足客戶需要的最佳本土化產(chǎn)品、服務(wù)與用餐環(huán)境,建立本土化的品牌形象;建立本土化的供應(yīng)鏈,將采購(gòu)量集中起來(lái),分給少數(shù)能力最強(qiáng)的供應(yīng)商以確保高品質(zhì)與低成本;建立一套完整、高效的員工招聘、培訓(xùn)與餐廳管理系統(tǒng),以確保能力強(qiáng)、積極性高的餐廳員工持續(xù)不斷地為顧客提供最佳服務(wù);積極推行員工、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)資源、管理系統(tǒng)與程序的本土化,不斷地隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新……作者是肯德基大中華區(qū)前副總裁,因此作為“幕中人”的他對(duì)中國(guó)肯德基的管理運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略實(shí)踐更有發(fā)言權(quán)和可信度。同時(shí),我們也注意到,在他的“成功分解”中曾數(shù)次提到“本土化”以及“人的因素”,而這方面,麥當(dāng)勞確實(shí)做得不夠到位,或許這就是為什么肯德基領(lǐng)先一步的真正原因了。
其實(shí)早在1985年,時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶,就對(duì)世界人口第一、蘊(yùn)含著無(wú)限潛力的中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣,萌生了開發(fā)中國(guó)的念頭。在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后,它深刻地認(rèn)識(shí)到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn),就此高明地先選擇了以新加坡作為進(jìn)軍中國(guó)前的試點(diǎn)(新加坡說(shuō)普通話,生活習(xí)慣與大陸最為接近,而香港說(shuō)粵語(yǔ),地方特點(diǎn)較濃)。隨后幾年,邁耶采取果斷行動(dòng),先是改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室,接著戰(zhàn)略性回購(gòu)了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)(提前為在中國(guó)市場(chǎng)的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙),然后又任命出生于中國(guó)了解中國(guó)文化同時(shí)又受過(guò)國(guó)外專業(yè)化訓(xùn)練的人員出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理(這樣一來(lái),為日后進(jìn)入中國(guó)大陸能迅速就地融合打下了扎實(shí)的基礎(chǔ))。而反觀麥當(dāng)勞,比肯德基晚了三年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),首先輸在了起跑線上。因?yàn)?,?duì)中國(guó)而言,不管麥當(dāng)勞在全球有多大的影響力,肯德基才是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的洋快餐。其次,麥當(dāng)勞在跨文化管理上疏忽大意、反應(yīng)遲緩,可以印證的一點(diǎn)是,直到2005年初麥當(dāng)勞才考慮將總部由香港遷往上海,而肯德基早在1996年便將大中國(guó)區(qū)總部遷至了上海。此外,麥當(dāng)勞長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略,遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式,而肯德基則早在1999年就先行一步,且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)圈地?cái)U(kuò)張的速度,因此以至于在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過(guò)程中,往往為肯德基捷足先登。
種種跡象表明,肯德基在中國(guó)贏麥當(dāng)勞贏得合情合理,麥當(dāng)勞輸肯德基想必也輸?shù)眯姆诜?。盡管客觀地講,肯德基在全球范圍從整體上不如麥當(dāng)勞,但在中國(guó),由于肯德基中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視,特別是在本土化實(shí)踐上往往有獨(dú)到之處,所以才會(huì)在眾多洋快餐品牌中脫穎而出。相對(duì)而言,麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展呈“滯后遲鈍”與“游離搖擺”之態(tài),或許這跟麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位有關(guān)。在一定程度上,當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)在肯德基看來(lái)是重鎮(zhèn)堡壘的時(shí)候,麥當(dāng)勞卻把它看成了一個(gè)支持其在其他市場(chǎng)發(fā)展的平臺(tái)。也就是說(shuō),由于肯德基、麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一致、重視程度不同,導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野,由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以,從這個(gè)意義上說(shuō),肯德基贏未必是真贏,而麥當(dāng)勞輸未必是真輸。