要認可管理學書籍《創(chuàng)造性破壞》的觀點，首先你得接受下列前提：
這是一個不連續(xù)的年代。早在40年前，彼得?德魯克就在其《不連續(xù)的時代》（The Age of Discontinuity）中預言危機的到來。按照德魯克的觀點，面對產業(yè)低靡、通貨膨脹、市場不景氣，膽敢創(chuàng)立新企業(yè)或是以風險資本進行投資者少之又少。那個時候的許多運營者紛紛采取保守政策，偃旗息鼓，因害怕風險過早地進入了休耕期。事實上，這些企業(yè)在規(guī)避了風險的同時，也失去了一次抓住基于變革的機會，它們終究沒有聽取德魯克建設性的意見，因而它們當中大多數不可避免地經歷了衰敗。
基于“不連續(xù)性”或者“斷層”，企業(yè)長期運營其績效增長也是有限的。當某個名不見經傳的新競爭者掌握了更容易讓消費者接受的新產品或新技術時，市場將會毫不遲疑地接受，而原本在該產業(yè)中長期占據優(yōu)勢的企業(yè)則可能被一舉擊垮。這個結論，在《創(chuàng)造性破壞》作者之一的理查德?福斯特的前一本著作《S曲線：創(chuàng)新技術的發(fā)展趨勢》（Innovation: The Attacker’s Advantage）有過表述。福斯特的看法是：雖然市場中的攻擊者通常缺乏低成本的規(guī)模經濟優(yōu)勢，但沒有任何心理上及經濟上的負擔能夠阻礙其掌握新的市場契機，因此在技術斷層期間，獲得經濟優(yōu)勢的往往都是這些市場中的攻擊者，而非防御者。
當績效增長也是有局限的話，那么所謂的“基業(yè)長青”、“百年企業(yè)”無疑是空中樓閣了?！胞溈襄a公司針對美國企業(yè)的創(chuàng)立、生存與滅亡所做的長期研究明確顯示出：永遠超越市場表現的黃金企業(yè)，根本就是海市蜃樓、神話故事。對于那些表現最好、最受尊敬的企業(yè)來說，即便能夠劫后余生，也不保證就可以為其股東帶來長期強勢的績效。不僅如此，事實往往事與愿違。就長期的績效而言，市場的整體表現總是超越這些企業(yè)，成為最后的贏家。”在《創(chuàng)造性破壞》中，作者指出，資本市場的基礎是不連續(xù)性的假設，其重點是創(chuàng)造與破壞；而企業(yè)的基礎是連續(xù)性假設，其焦點在于運營，在于系統化、模式化、流程化。因此，當企業(yè)的力求穩(wěn)定不變遭遇市場的時刻在變，就有了因步調的不一致所導致的拖累，最終，企業(yè)由于跟不上市場的發(fā)展而慘遭淘汰。
上述三個前提其實是一個連環(huán)，它的理論淵源來自約瑟夫?熊彼特的“創(chuàng)造性破壞風暴”（the gales of creative destruction）。這位20世紀偉大的美籍奧地利經濟學家提出，資本市場對績效拙劣企業(yè)的淘汰速度，比績效杰出企業(yè)的要快得多，這種創(chuàng)立及淘汰的過程就是“創(chuàng)造性破壞風暴”?，F在，企業(yè)運營所要面對的挑戰(zhàn)遠比上個世紀要巨大得多，能夠有此精力或時間來處理創(chuàng)造性破壞的流程，尤其是能以類似的速度及規(guī)格與市場一較高下的企業(yè)領導者，實在是少之又少。但是，“如果想要維系公司長期績效不輸于市場平均水平，這絕對是必要條件?！?/p>
企業(yè)要創(chuàng)新，首要便是迎接“創(chuàng)造性破壞”。但這里有兩個問題，為什么大多數企業(yè)不敢創(chuàng)造性破壞，以及如何實施創(chuàng)造性破壞。對于第一個問題，作者以斯特林藥廠（Sterling Drug）為例，指出是企業(yè)文化枷鎖束縛了企業(yè)變革?！捌髽I(yè)通常會在三種恐懼感中表現出它的企業(yè)文化枷鎖，這三種恐懼分別是：怕侵蝕主要產品線，怕與重要客戶的渠道有所沖突，怕可能因戰(zhàn)略性并購而造成獲利的稀釋?！边@些害怕可輕可重、可大可小，必要的謹慎對企業(yè)來說是合情合理的，但是一旦過猶不及便會讓企業(yè)裹足不前。為此，需要對企業(yè)的運營管理作出重新設計，一種基于不連續(xù)性的流程再造。
這些流程再造包括規(guī)劃控制到運營實施方方面面，同時也要注意控制及增加創(chuàng)造性破壞的速度。所有的努力只是為了讓企業(yè)避免陷入文化枷鎖的桎梏中?！捌髽I(yè)必須踏出的第一步，就是要認同商業(yè)世界已逐漸成為一個‘不連續(xù)的地方’。而在‘不連續(xù)的時代’里，企業(yè)的成立若是只求持續(xù)、只求生存，是絕對不敷所需的。”由這段話來看，整本《創(chuàng)造性破壞》談的與其說是可持續(xù)創(chuàng)新，倒不如說是企業(yè)哲學觀的改造。