名言
工作的壓力使經(jīng)理的行動膚淺——超負荷工作，鼓勵中斷工作，對所有的刺激反應過快，尋求有形的，避免抽象的，以小增量方式?jīng)Q策，所有的事情都魯莽行動。
認知學習對一個經(jīng)理而言，就像一個人學習游泳，如果教練不把游泳學習者帶出課堂、讓他下水、對他的表現(xiàn)做出反饋，他第一次跳進水里的時候就得淹死。
背景
亨利?明茨伯格自始至終是一名對抗性的加拿大學者，似乎有時在暗中破壞他自己工作的行業(yè)。他在蒙特利爾的麥基爾大學當了40年教授，至少從1975年他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章以來，他一直是有爭議的，他在文章里討論不同行業(yè)的很多經(jīng)理們每天實際上都做了些什么，他發(fā)現(xiàn)，他們并不是通常人們所認為的效率機器人模范。
相反，他發(fā)現(xiàn)一般的經(jīng)理都是“不斷地變換主題”，“喜歡中斷工作，往往十分鐘內(nèi)把事情處理完畢，雖然可能手頭有50個項目在進行，但全都委派別人做?！痹趯Ξ敃r英國管理人所進行的一項研究中，他發(fā)現(xiàn)他們“每兩天有一次”連續(xù)不停工作半小時以上，他還發(fā)現(xiàn)高管們把自己三分之一的時間都用于口頭交流，“換句話說，”他得出結論說，“管理工作基本上是通過談話，尤其是聽話來處理信息”。一位好經(jīng)理必須善于傾聽。
在對經(jīng)理進行個體研究之后，明茨伯格表現(xiàn)出更廣泛的興趣，把注意力轉(zhuǎn)向研究個體組織，其結果是后來頗有影響的組織結構五分法：
- 簡單結構在企業(yè)創(chuàng)始人放棄部分控制權之前的年輕公司，這樣的組織經(jīng)常是專制的，用明茨伯格的話說，不堪一擊(容易受到心臟病的傷害)。
- 機械式科層結構／機械式官僚機構一種有很多管理層的公司，并有大量的正式程序。
- 專業(yè)式科層結構／專業(yè)式官僚機構靠某種專業(yè)技能凝聚的組織，如醫(yī)院或咨詢公司，通常這是最民主的一種組織，部分原因是作為合伙人公司創(chuàng)建的。
- 部門式科層結構此種結構基本沒有中央集權，但是所有的權力都確定清楚，現(xiàn)代跨國公司通常都采取這種結構形式。
- 靈活組織機構這種組織通常在計算機領域可以看得到，充滿了靈活的團隊在搞具體項目。這種結構在好萊塢也看得到，明茨伯格說，這是未來的結構。
在管理學暢銷書籍《管理者，而非MBA》(Managers not MBAs)這部作品中，明茨伯格開始探討他的另一個反復出現(xiàn)的主題，他認為工商管理碩士(MBA)是很多商學院的基本課程，也是快速管理職業(yè)的必要條件，但是這種課程“培養(yǎng)出來的人什么都管理不了”，只教分析。
他指出，福特汽車的羅伯特·麥克納馬拉和安然公司的杰弗里·斯基林在哈佛商學院都是尖子生。但是，雖然他們是出類拔萃的分析家和明星工商管理碩士生，做領導卻糟透了。明茨伯格說，工商管理碩士畢業(yè)生“能言善辯，機智敏捷……不能投身于特定產(chǎn)業(yè)，致力于管理是把它作為個人提升的途徑?！彼麄兘^不是好聽眾。