1. 安排新員工融入工作及關系。
好的主管知道，從外界聘來的人員要能盡速上手、火力全開，就需要有到職輔導，內(nèi)容包括：清楚點出目標宗旨、仔細指明行程安排及階段目標，并且盡速與內(nèi)部同事建立起機動的工作關系。雖然你可能覺得，連人都還沒雇到，現(xiàn)在談到職輔導是否言之過早？但機動人才的計劃能否成功，實在與他們能否清楚了解其工作與身分息息相關。我們的研究指出，只有1/3的主管認為自己的企業(yè)在這一方面能夠有效執(zhí)行。
2. 處理政治問題。
在傳統(tǒng)的企業(yè)里，外界機動人才會造成內(nèi)部政治問題，讓許多員工擔心自己工作不保，而某些主管也擔心身分和影響力是否會下滑。稱職的中階主管能夠事先了解并預料到這種問題，也能成功找出方法來避免這件事讓公司里的人分成贏家和輸家兩派。舉例來說，要清楚指出原本的內(nèi)部人力都仍然至關緊要，而機動人才只是前來輔助；另外也要提到運用機動人才的策略優(yōu)點（像是能夠取得新科技、速度、市場規(guī)范、靈活性），而不只是強調(diào)節(jié)省成本。
3. 把人才當做合伙人、而不是客戶。
頂尖的專業(yè)永遠只會更搶手。好的主管應該要了解，這些外部專家常常手上有都許多選擇。而且，像是10X和TOPTAL這些聘雇/人才公司，都能提供給優(yōu)秀科技專家許多不同的機會。中階主管必須與機動人才建立起雙贏的合伙關系，讓雙方都覺得只要對方成功、自己也能得利。最近的一篇文章：〈為什么前Google程序員當自由工作者反而賺兩倍？〉，就清楚指出任務和金錢一樣重要。文中一位頂尖的程序員就說：「我們做的是關鍵任務，可能讓公司大賺或大賠。這就像是你成了紐約愛樂的其中一員，每個人都要是頂尖水準……」
4. 要培育人才。
沒錯，要當機動人才的主管，就得為這些外部人才提供指引、投資讓他們成長。好的主管能指引外部人才在公司內(nèi)工作有效率，并且能及時提供持續(xù)的意見回饋、回答來電或電子郵件。此外，在這些頂尖的機動人才發(fā)揮專長時，主管也要確保透過各種正式及非正式的方式，將他們的部分專業(yè)留下，而使公司內(nèi)部人員從中學習成長。
5. 針對任何關于機動人才的決定，詢問受影響的人有何意見看法。
團隊光是達成自己的目標還不夠，還得讓自己上下游的其他團隊一起成功才行。而這也就代表你得同時注意到其他團隊，并且投入心力建立彼此的關系。另一項密切相關的則是事后的檢討：想真正善用機動人才，就必須愈來愈能選出正確的人才、建立合伙關系，并且掌握這一切應如何計劃、溝通、執(zhí)行。
6. 刺激系統(tǒng)往運作更順暢的方向前進。
之所以說「刺激」而不說「操縱」或「引導」，是因為中階主管其實并沒有權限或權力能推動重大系統(tǒng)變革，但確實能從整個系統(tǒng)的邊緣給予一些刺激，帶來一些改變、減少摩擦。像這樣的優(yōu)秀機動人才主管，會記得前洋基教頭凱西．史坦戈（Casey Stengel）說到怎樣算是良好的棒球社團管理：「球員從休息區(qū)上場的時候，我別絆到他們就是了?！?/p>
雖然還需要時間，才能讓目前的勞力結構走向機動人才，但許多企業(yè)機構已經(jīng)開始增加使用這種「隨時取用的專業(yè)」，以取得并掌握讓公司表現(xiàn)良好、持續(xù)成長的能力。管理人員如果能注重這些方面，就必能有所發(fā)展，并且在這個數(shù)位而緊密相連的人才世界里，打造出脫穎而出的團隊。