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日本戰(zhàn)后管理大師:大野耐一

當(dāng)前位置:
日本戰(zhàn)后管理大師:大野耐一

與其說(shuō)大野耐一是管理權(quán)威,還不如說(shuō)他是第二次世界大戰(zhàn)后日本制造業(yè)重新復(fù)蘇的象征。他出生在中國(guó)東北部城市大連,在第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)之間加入日本豐田自動(dòng)織布機(jī)廠。這是豐田家族的第一個(gè)企業(yè),后來(lái)賣(mài)給英國(guó)普萊特兄弟公司。豐田家族決定將出售織布機(jī)廠的錢(qián)投資生產(chǎn)汽車(chē)。

第二次世界大戰(zhàn)即將結(jié)束時(shí),大野耐一開(kāi)始轉(zhuǎn)向做豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)工程師,當(dāng)時(shí)豐田的生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)強(qiáng)大的底特律汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)率。豐田的老板命令:“一定要在三年內(nèi)趕上美國(guó)。”

大野耐一認(rèn)為,豐田的生產(chǎn)率低于底特律生產(chǎn)率的原因無(wú)外乎是低效和浪費(fèi)所致。因此,他開(kāi)始在自己負(fù)責(zé)的生產(chǎn)工序部分消滅低效和浪費(fèi)現(xiàn)象。這種做法成為他與其他人在20世紀(jì)40年代中葉至70年代中葉期間研發(fā)出的所謂大野耐一(英文縮略為T(mén)PS)的核心部分。該系統(tǒng)的幾個(gè)要素已被西方人所熟悉,例如,muda(消滅浪費(fèi)),jidoka(引入質(zhì)量管理),kanban(所使用的標(biāo)簽,作為適時(shí)庫(kù)存控制系統(tǒng)的一部分)。

但是,改革的道路并非一帆風(fēng)順。起初,當(dāng)大野耐一開(kāi)始說(shuō)服公司大刀闊斧地改變生產(chǎn)工序時(shí),經(jīng)常遇到反對(duì)意見(jiàn)。他的故事大部分是有關(guān)日本人堅(jiān)持不懈的毅力,以及他如何不停地再三詢(xún)問(wèn)公司有什么必要(花很多錢(qián))大量庫(kù)存生產(chǎn)線組件,最后適時(shí)庫(kù)存方法終于誕生了。

大野耐一經(jīng)常說(shuō),豐田生產(chǎn)系統(tǒng)非常像一個(gè)超市,他去美國(guó)參觀汽車(chē)生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)第一次見(jiàn)到超市(并且印象深刻)。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中,每個(gè)生產(chǎn)工序就像超市一樣把貨物擺出來(lái)供下一道工序選擇,因此,生產(chǎn)是靠生產(chǎn)線下端的需求“拉動(dòng)”,而不像以前的生產(chǎn)線系統(tǒng),生產(chǎn)是靠生產(chǎn)線上端的生產(chǎn)率“推動(dòng)”。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的成功在某種程度上是因?yàn)樨S田公司在日本的主廠區(qū)設(shè)在名古屋附近的豐田城,此地“聚集”著汽車(chē)工業(yè)的供應(yīng)商和制造商,為它提供了得天獨(dú)厚的條件,其主要供應(yīng)商都在幾英里之內(nèi),便于豐田選擇所需零件,也能保證零部件隨叫隨到。如果零部件制造網(wǎng)絡(luò)遙遠(yuǎn),顯然難以應(yīng)用適時(shí)生產(chǎn)方法。

大野耐一的名聲遠(yuǎn)揚(yáng),部分原因是譯成英文的書(shū)籍和文章中經(jīng)常講他的故事。例如,在《戰(zhàn)略家的思維》中,大野耐一作為日本人堅(jiān)忍不拔精神的典型實(shí)例加以引用,該書(shū)由大前研一所著,影響頗深,是表達(dá)日本戰(zhàn)略思想的早期作品。作者寫(xiě)道:“如果不接受第一個(gè)答案,像大野耐一那樣堅(jiān)持不懈地連續(xù)提問(wèn)四五遍‘為什么’,人們一定會(huì)搞清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì),即根本的瓶頸和問(wèn)題所在?!?/p>

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