寫這個中文版的推薦序，我有點忐忑不安。因為在這本書的英文版出來之后，我并沒有見過卡普蘭教授，當然也就沒有機會就我對這本書的理解求教于他。2008年歲末，依照慣例，我又一次來到哈佛商學院教我的課，但因為時間排得很緊，僅僅在校園停留了一個周末，我就離開了波士頓，去紐約感受金融危機了。所以，在我最該見到卡普蘭教授的一次，我與他擦身而過。
之所以說我在這一次最該見到卡普蘭教授，在于目前已經(jīng)出版的這本書，和我一年多之前最早聽他提起的“Execution Premium”(那時，卡普蘭教授說寫作工作過半，但還沒有完成)，感覺有點不一樣。第一次聽卡普蘭教授提到本書的時候，是在2007年。那時，卡普蘭說這本書是關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的“領(lǐng)導”的。他和諾頓先生所要討論的是領(lǐng)導推動變革的重要性。但現(xiàn)在出版的這本書，雖然這個話題、以及解決問題的指導思想貫穿全篇，但集中成文的只有一節(jié)內(nèi)容。我很想知道這是為什么。我清楚地記得卡普蘭先前說過書的重心是leadership云云，而且還講了“l(fā)eadership is not only necessary but efficient”之類的話。確實，領(lǐng)導力的狀況對于平衡計分卡的推行實在是太重要了。從中國企業(yè)實踐來看，很多成敗就是由“領(lǐng)導”的水平?jīng)Q定的。因此，我從聽說這本書到我在香港的書店里第一時間拿到這本書，整整期待了一年。真是應了白居易的那句詞，“千呼萬喚始出來”。
不過，雖然這本書的重心和我的預期有所偏離，但當我認真閱讀了這本書之后，還是喜出望外。因為這本書盡管沒有直接討論領(lǐng)導對于平衡計分卡的實施有多么重要，但是，它卻交給領(lǐng)導們?nèi)绾螌?zhàn)略執(zhí)行與運營過程有機結(jié)合?？ㄆ仗m不愧是大師中的大師，他的每一本書都會清晰地闡釋一個問題，同時又給你新的期待。當我掩卷深思，究竟該怎樣評價這本書的內(nèi)容和學術(shù)地位的時候，突然兩個截然不同的概念跳人我的腦海：學術(shù)立交橋和行動指南。
這本書首先是一座學術(shù)“立交橋”。卡普蘭教授以不變應萬變的精神，用他的“四維度”框架(財務(wù)面、客戶面、流程面、學習與成長面)整合了戰(zhàn)略執(zhí)行的學說體系，搭建起一個更具有實際操作性的戰(zhàn)略分析新模式。無論是PEST分析(在本書中被擴展為PESTEL模型，更有助于當代企業(yè)適應新環(huán)境下戰(zhàn)略研究的需要)、還是SWOT分析，或是哈默的流程再造理論，都被整合進了一個全新的“六階段模式”，從而使戰(zhàn)略理論更具有實用性，不再虛無縹緲，從而變得容易捕捉，容易與運作過程相聯(lián)系了。
其次，這本書也是一個具體操作的行動指南。借助這個指南所提供的一步一步操作步驟，企業(yè)可以更好地實施平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等管理工具。到目前為止，卡普蘭在他的平衡計分卡系列里面，已經(jīng)出版了四本書，本書是第五本。這五本書，一本比一本深入，所討論的問題層層遞進，體系性也越來越完整、突出。其中，《戰(zhàn)略中心性組織》提出了“五項管理原則”，《戰(zhàn)略地圖》介紹給讀者一個關(guān)于業(yè)績因果關(guān)系的尋求方法。這些都已經(jīng)成為我們理解管理活動內(nèi)在邏輯的經(jīng)典。而在本書中，卡普蘭教授和諾頓博士提出了一個“整合戰(zhàn)略計劃與運營執(zhí)行的六階段學術(shù)立交橋，也是行動指南萬管理體系”，這又將行動的細節(jié)推上了一個新高度。
本書的行文圍繞上述“六階段管理體系”展開。這六個階段依次是：①開發(fā)出一個使我們參與競爭的戰(zhàn)略；②為戰(zhàn)略進行籌劃，安排必要的戰(zhàn)略性投人，建立有問責制的戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導體系；③保證組織跟隨戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)單元和員工；④在運營體系上體現(xiàn)戰(zhàn)略，解決戰(zhàn)略執(zhí)行的落地問題；⑤對戰(zhàn)略執(zhí)行和運營過程進行監(jiān)控和反思；⑥對戰(zhàn)略環(huán)境進行檢驗，并對戰(zhàn)略的內(nèi)容進行調(diào)整。顯然，這六個階段的工作幾乎涵蓋了企業(yè)綜合管理工作的所有重要方面，以此為線索帶動企業(yè)的全局工作，無疑會帶來企業(yè)管理水平的大提升。所以，從這個意義上說，本書形成了《戰(zhàn)略地圖》之后的又一個學術(shù)里程碑。
本書一如既往，通俗易懂，十分好讀?？ㄆ仗m是我極其尊敬的學者，很重要的理由就是他既有深度，但又“只講家常話”。他的書和文章都非常之“哈佛”，注重實例，注重對于現(xiàn)實世界的引導。但這并不意味著本書就等同于那些街頭智慧(street smart)。盡管普通讀者難以區(qū)分一本管理學暢銷書籍的含金量，但在專家眼里，個中的邏輯水平是完全不同的，甚至有天壤之別。我常常說凡是暢銷書都是“廚房里的貨色”，但卡普蘭的東西還“上得了廳堂”，接受專家的頂禮膜拜。這就相當不容易，使他有著格外的影響力。
我在閱讀本書的過程中，還有一個突出的感受，就是總能隱約感受到其他哈佛大師的影子。應該認識到，盡管管理學界有著各種各樣的理論家，但現(xiàn)代管理體系，特別是在綜合管理領(lǐng)域的主要奠基人大多是哈佛商學院的教授。卡普蘭教授為人謙和，在他的課堂里，常常會聽到他提及波特等人工作的重要性。這就使他有可能不斷借鑒別人學術(shù)創(chuàng)造的精華，豐富自己的學術(shù)體系，使他成為一個集大成者。事實上，這本書已經(jīng)有了這樣的跡象。在這本我稱為“學術(shù)立交橋”的著作里面，我?guī)缀蹩吹搅怂泄鸫髱煹挠白樱踔潦且呀?jīng)過世的大企業(yè)史學家錢德勒。
每一個新年，我都要在課堂或者專欄文章里面向中國的經(jīng)理們推薦一本書，這已經(jīng)成了慣例。當2015年的鐘聲即將敲響的時候，我借花獻佛，選擇這本《執(zhí)行的收益》作為預祝中國企業(yè)管理提升的新年禮物。這本書恰逢其時。2015年的中國經(jīng)濟很可能會繼續(xù)寒冷，經(jīng)理們也可以從喧囂中沉靜一下，踏踏實實地讀一點書，為自己充充電。
對于中國經(jīng)理們，讀這本書至少有兩個好處。
小一點的好處，是可以幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略的落地問題。自從卡普蘭的同事，也是哈佛的另外一位看家教授波特建立了“競爭戰(zhàn)略”概念之后，企業(yè)家們已經(jīng)有了很多戰(zhàn)略實踐，但如何在組織內(nèi)部落實戰(zhàn)略，并在不打亂原有運作習慣的情況下落實戰(zhàn)略，卻并不容易，甚至困擾著不少企業(yè)?？ㄆ仗m的平衡計分卡是增強組織執(zhí)行力的重要工具，《戰(zhàn)略地圖》在邏輯上也解決了戰(zhàn)略計劃的邏輯問題。甚至，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，卡普蘭還現(xiàn)身說法，做了基于美孚公司的細節(jié)說明，但依然沒有一個邏輯更加清晰的分解動作可供企業(yè)參考。而本書則可以進一步幫助企業(yè)解決這個問題。至少它可以在流程層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略執(zhí)行完全融入組織現(xiàn)有的管理體系中，使卓越的業(yè)績能夠持續(xù)下去，能夠生根，不隨著領(lǐng)導人的變化而變化。
閱讀這本書還有另外一個好處，就是如果真正讀懂了本書，讀者可能會有興趣甚至有本事去找相關(guān)的管理書籍閱讀。這就是學術(shù)立交橋的意思。而如果經(jīng)理人真到了這樣的境界，將有助于在管理理論上快速增加修養(yǎng)，將一本本單獨的書聯(lián)系起來，形成一個有邏輯的認知體系。不過，做到這一點不太容易，需要一定的天分。
然而。我也很擔心企業(yè)家不求甚解，不能很好地利用這個管理工具。前幾天在哈佛聽一個朋友講起中國經(jīng)理赴美學習的故事，感慨萬千。這里與大家分享一下。朋友對我說的是一群中國經(jīng)理在美國的通用電氣公司，聽人家介紹6西格瑪?shù)淖龇ǎ懿荒蜔┑墓适?。?jù)說，因為不以為然，竟當即在關(guān)公面前耍起大刀，對創(chuàng)造6西格瑪?shù)腉E管理者說：你不要以為我們什么都不知道，我們現(xiàn)在也在搞6西格瑪。對于這個真實的故事，朋友們講起來心情是五味雜陳。我希望大家在閱讀《執(zhí)行的收益》的時候，不要再犯同樣的錯誤。打個比方，打太極拳的人，看上去比劃的都是那兩下子，但師傅和徒弟的力道是截然不同的。
最后需要說明的是，為了寫這篇推薦序，我反復將這本管理學暢銷書籍《執(zhí)行的收益》看了好幾遍。就像八年前閱讀《戰(zhàn)略中心型組織》一樣，我獲得了很多啟示，但也產(chǎn)生了新的認識和不滿。卡普蘭的這本新書解決了不少管理疑難問題，給了我們很多啟示。但是，他在字里行間也提出了一些新的問題，沒有展開討論。按照卡普蘭的一貫做法，這也為他今后的研究和成果出版打下伏筆。近10年來，卡普蘭雖然年齡不輕，但斗志彌堅，學術(shù)思想在一直在發(fā)展、在變化，一直保持著高昂的創(chuàng)作熱情和卓越的學術(shù)研究能力，他不斷地修正和完善著自己的思想體系。無論是在平衡計分卡系列，還是在作業(yè)成本法系列，他都是新書不斷。相信本書也并非是他在平衡記分卡系列的封筆之作，所以，我期待著他的下一個作品。