我們想象一個情景，一根不是很粗的繩子，放在桌子上，我們不借助任何工具，要怎么做才能讓其向前移動呢？方法有兩種，從后面向前推或者在前面往前拉。但是甚至不用實際操作，憑著想象我們就會得出結論，第一種方法不可能得到預期的結果。這是因為繩子很軟，向前推，繩子要么亂成一團，要么轉變方向。而在前面拉則可以輕松達到目標。
銷售管理工作也是如此，銷售員就像那根繩子，在后面推(批評、督促、懲罰)并不能從根本上解決問題，甚至會讓銷售員產生逆反心理，失去工作的積極性。相反，如果你能讓銷售員意識到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么銷售員常常能夠爆發(fā)出驚人的力量。任何時候，你都永遠無法叫醒一個裝睡的人。銷售管理更是如此，很多銷售員始終覺得自己是在為老板工作、為企業(yè)工作、為父母工作、為孩子工作，反正就不是為自己工作。所以，你不推，他不動，甚至你推，他也不動，整個人干勁不強、積極性不高。這樣的人做銷售，業(yè)績可想而知了。相反，如果你能把自己想要讓銷售員們做的事，變成他們自己想要做的事情，他們就會迸發(fā)出更大的熱情，有更大的動力，這樣銷售管理工作就會順暢許多。
對此，我總結了一個“三級火箭”管理體系。眾所周知，火箭擁有三級推動系統(tǒng)，第一級決定火箭能否飛起來，第二級決定火箭能否到達運行軌道，第三級決定火箭最終飛得有多高，銷售管理也是如此。
對于銷售管理來說，第一級推動系統(tǒng)便是強化銷售員為自己工作的觀念。這其實就是強化銷售員為自己工作觀念的一種方法。管理，一方面是管人，一方面是管事，但事其實也是人做的，所以歸根到底，管理就是管人。而銷售員的觀念——是為自己工作還是為老板、企業(yè)工作則直接決定了他們工作的結果，也就決定了銷售管理工作的成敗與否。
但在實際工作中，很多員工從不認為自己是在為自己工作，老板想要強化這種觀念的確有些困難。在人群中，15％的人相信才能看得見，80％的人看見才能相信，5％的人看見也不相信。而老板要做的就是幫助員工看見，看見工作為他們帶來的改變，讓他們相信。這樣才能強化銷售員為自己工作的觀念，才能最大程度地調動他們的工作積極性。
第二級推動系統(tǒng)是用共同的目標管理。我們無法讓大家擁有共同的價值觀，但可以讓大家擁有共同的目標。
比如阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期，沒有高薪、沒有高位，就能讓各路精英始終為集體的目標而釋放激情和干勁，這就是目標激勵的魅力。我們可以想一下，如果馬云不懂管理，如果他的員工也像所有企業(yè)的員工一樣，認為自己所做的工作，完全只是在實現(xiàn)老板的目標，企業(yè)的目標，那么阿里巴巴還會有后來的成就嗎？必然不會！缺少了這種為自己目標工作的心態(tài)，那么員工的參與意識、主人翁意識都會減弱，而這勢必會影響工作的效果。
所以，在銷售管理過程中，老板們要注意，一定要讓銷售員們意識到，這不是企業(yè)的目標，不是老板的目標，而是所有人共同的目標，然后讓銷售員們看到目標實現(xiàn)后可能帶來的變化，讓其心甘情愿地做好自己的事情。
第三級推動系統(tǒng)是適度、有效授權。要想讓銷售員們把工作當成自己的事情，就應該適度地授予其一些相應的權力，如此一來，你會發(fā)現(xiàn)銷售員們的賣力和能干超乎你的想象！
一次培訓中，一家企業(yè)的銷售總監(jiān)跟我講，他做的最正確的一件事情就是將手里的權力部分下放給了他的銷售經理。有了這些權力后，他的這個銷售經理原本只有七分的干勁漲到了十分，能力提升非常顯著，而這個銷售總監(jiān)自己也有了更多的時間去做戰(zhàn)略、運營、統(tǒng)籌等更重要的事情。
每個人都具有無限潛力，關鍵看你怎樣去開發(fā)。用好這套“三級火箭”管理體系，有助于中小企業(yè)的老板們調動銷售員的激情，把自己希望銷售員去做的事情變成銷售員自己想要去做的事情，這種改變所帶來的力量足以讓一個銷售員從平庸走向卓越，而這也必將給企業(yè)帶來實實在在的回報，這無疑才是銷售管理的最高境界——沒有任何一種管理方式帶來的效果能出其右。