哥倫比亞大學(xué)校長尼古拉斯，巴特勒曾經(jīng)說過：
現(xiàn)代社會最偉大的發(fā)明就是有限責(zé)任公司！即使蒸汽機和電氣的發(fā)明也略遜一籌。
很多人認(rèn)為尼古拉斯的話是在夸大公司的作用。其實不然，美國經(jīng)濟學(xué)家德隆的研究表明，人類97%的財富都是在過去250年的時間里創(chuàng)造的。而參考?xì)v史你會發(fā)現(xiàn)，250多年前正是英國工業(yè)革命發(fā)生的時間點，也是公司與企業(yè)出現(xiàn)的時間點。這種“不謀而合”其實已經(jīng)可以說明，公司的重要性。
現(xiàn)如今的我們每天都生活在各種公司的包圍中，對企業(yè)與公司已不能再熟悉了。但是我們往往忽略了我們的老伙伴，特別是它們的最本質(zhì)存在——生存與盈利。
有時候我們會直接把企業(yè)與工廠存在的第一目的理解為盈利，但是盈利多少是取決于很多因素影響的。
那么在某些特定情況下，企業(yè)或者廠家們是怎樣決定要去生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，以期望獲得更多利益呢？
下面我們來舉一個例子說明在各種可供選擇的方案的條件都是已知和肯定的條件下，如何來確定是否是能賺錢的。
假設(shè)有這樣的一家工廠，一直生產(chǎn)和銷售一款新產(chǎn)品。我們假定產(chǎn)銷固定成本為300萬，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花費的人工費、材料費等所有費用為80元，年生產(chǎn)能力為20萬件，該廠家銷售這種產(chǎn)品的利潤目標(biāo)為100萬元。還有一點需要我們知道的是，該廠在全國已經(jīng)有了10萬件的訂單，每件價格為120元。
但是讓工廠負(fù)責(zé)人頭疼的是，最近有一商人要求用比較低的價格定一批貨，如果價格為100元他就立即訂購2萬件。那么，這個商人的訂貨是否應(yīng)該接受呢？
工廠負(fù)責(zé)人簡單地算了這樣的一筆賬：
該產(chǎn)品盈虧平衡的產(chǎn)銷量為(300+100)／(12080)=10（萬件），而全國已有10萬件的訂單，說明已達(dá)到盈利的平衡點，即固定成本的支真，真已經(jīng)收回而且也完成了100萬元的利潤目標(biāo)。所以再有訂貨只要單價高于單位變動成本(80元)就有盈利。
最終，工廠負(fù)責(zé)人接受了這位商人的訂貨，以100元的價格出售給了這位商人2萬件商品。這筆訂單的接受，意味著每件商品賺到了20元，總共賺了40萬元。
看完上述案例，我想最恰當(dāng)?shù)臍w納就是，只要把貨物賣出去了，那工廠必然都是會賺錢的；當(dāng)然，這個時候問題就變成了賺多賺少以及該如何安排了。
那么，如果你是這家工廠的老板，賺多少錢這樣的問題，到底該如何計算呢？
上述案例其實牽涉了一個很實用的知識點，那就是確定型決策。
在一個理想的世界中，管理者可以得到任何他所需要的與決策有關(guān)的信息，并據(jù)此做出決策。然而在現(xiàn)實中，任何事物都存在著變數(shù)，我們很難獲得事物的完全信息。在這種情況下，管理者很容易做出錯誤決策，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。所以，管理者們總是試圖最大限度地獲得有關(guān)信息，以此來降低決策的不確定性和相應(yīng)的決策失敗的可能性。
而根據(jù)信息可獲得的完全程度、未來情況的可預(yù)測程度、相應(yīng)的決策失敗的可能性，可以把決策面臨的狀態(tài)分成三種典型的狀態(tài)，即具有高度可預(yù)測性的確定性、具有一定預(yù)測性的風(fēng)險性和具有高度不可預(yù)測性的不確定性。
確定型決策亦稱標(biāo)準(zhǔn)決策或結(jié)構(gòu)化決策，是指決策過程的結(jié)果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優(yōu)化、動態(tài)規(guī)劃等方法解決。
這是一種在穩(wěn)定，即可控條件下進(jìn)行的決策。做決策的人可以確切知道自然狀態(tài)的發(fā)乍，并且明確每個方案只有一個確定的結(jié)果，進(jìn)而做決策的人可以直接比較每個方案的結(jié)果，以最終確定選擇哪個方案。
通俗地說，確定型決策就是決策者知道將來的市場條件等好或不好，也知道每個方案在那種情況下的利潤等有多少，可以直接比較每個方案的收益值大小，從而確定選擇哪個方案。
為了能在確切了解的情況下作出的決策。能否做出一個確定的決策取決于一個方案是否具備以下幾個條件：決策人希望達(dá)到的一個明確目標(biāo)，如收益最大或風(fēng)險最小；只存在一個確定的自然狀態(tài)；存在著可供選擇的兩個或兩個以上的行動方案；不同的行動方案在確定狀態(tài)下的損失或利益值可以計算出來。
確定性決策具有反復(fù)、經(jīng)常出現(xiàn)的特點。決策過程和方法常是固定的程序和標(biāo)準(zhǔn)的方法，因此又稱作程序化決策。對于這類問題的決策，可以應(yīng)用線性規(guī)劃等運籌學(xué)方法，或借助電子計算機進(jìn)行決策。
我們把確定型決策按照決策方式的不同分為比較決策與最優(yōu)化決策。
·比較決策：這是在未來事件自然狀態(tài)完全確定的情況下，按照一定的數(shù)學(xué)模型計算后進(jìn)行比較的方法。例如，經(jīng)濟批量法、盈虧平衡點法、投資回收期法、追加投資回收期法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、凈現(xiàn)值法、邊際利潤法等。
在這里我們選取最常用的盈虧平衡分析法做簡要說明。這一方法也稱量本利分析法，就是運用量、本、利之間的關(guān)系理論，研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。盈虧平衡點就是總成本等于銷售收入的點。在這個點上，產(chǎn)品沒有利潤，剛好保本，收支平衡。
舉例來說，假設(shè)某產(chǎn)品市場銷售價格為10元／件，其固定成本為10000元，變動成本為5元／件，此時我們需要求其盈虧平衡點(①)；又假定企業(yè)可以銷售5000件，在這一條件下我們再來計算企業(yè)的利潤(②)；最后，我們假定企業(yè)想獲利5000元，再據(jù)此來計算去銷售量(③)。
①盈虧平衡點＝固定費用／（單價一單位變動費用）＝10000/（10—5）＝2000（件）。
這說明2000件是一個保本點。只有當(dāng)銷售量大于2000件時才有盈利，低于2000件，虧損無疑。
如果市場對產(chǎn)品的需求只有1900件的量時，企業(yè)也不能接受生產(chǎn)該產(chǎn)品的要求。
②銷售5000件產(chǎn)品時的利潤＝（單價一單位變動費用）X銷量一固定成本＝(10—5)X5000—10000—10000（元）
③如果要獲得一定的目標(biāo)利潤5000元。此時的盈虧平衡點＝（目標(biāo)利潤+固定費用）／（單價—單位變動費用）＝(5000+10000)／（10—5）—3000（件），說明只有當(dāng)銷售量大于3000件時才能達(dá)到目標(biāo)利潤5000元。
·最優(yōu)化決策：即線性規(guī)劃法，獲得正確和完整的資料，是成功應(yīng)用線性規(guī)劃法的前提條件。線性規(guī)劃法是在提出決策準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，通過線性模型解得最優(yōu)策略。但是，它只能為決策提供數(shù)量依據(jù)而不能以此決策。因為在建立線性規(guī)劃模型過程中，總會有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化時，更不能以此決策，因此這就必然受到一定的局限。
運籌學(xué)的思想在古代就已經(jīng)產(chǎn)生了。但是作為一門數(shù)學(xué)學(xué)科，用純數(shù)學(xué)的方法來解決最優(yōu)方法的選擇安排，卻是在20世紀(jì)40年代才開始興起的一門分支。
線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟效益；任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。其實，這兩類問題我們都可以理解為控制條件下的最優(yōu)結(jié)果尋求（只不過前者的控制條件是資源，后者是任務(wù)）。
當(dāng)然，盡管看上去確定型決策十分簡單，但這是在忽略了繁雜計算的基礎(chǔ)上（這種計算可以比較好地由計算機完成）。而一旦考慮了這種計算的復(fù)雜程度以及備選方案的多可能性，管理者們要想正確地做出這種類型的決策，同樣是不容易的。