大型跨國企業(yè)采用不同的全球或本地策略。聯合利華和雀巢通過逐漸收購本地品牌變成了大型集團。但是它們發(fā)現這些品牌里很多對利潤少有貢獻。比如，截止到1999年，聯合利華發(fā)現有75%的品牌對公司銷售額的貢獻不到10%。2004年它宣布在5年內將品牌組合從1 600種減少到400種。奢侈品集團路易·威登從2000年的73種品牌削減到2006年的58種，寶潔、亨氏和莎莉集團也采取了類似的措施。其他公司則投入很多精力在品牌改名上面，比如瑪氏將馬拉松改成了士力架，寶潔將仙女牌洗衣液改成黎明牌，希望品牌名稱在全球一致。
相比之下，德國消費品集團漢高則背道而馳。像聯合利華一樣，漢高也是通過兼并本地企業(yè)成長起來的，但是它并不集中兼并全球知名品牌，而是不斷調整著本地和國際品牌。其主打的洗衣液品牌寶瑩不適合美國市場，美國洗衣機一般都放更多的水，并且水溫也比歐洲低，因此2003年它支付給Dial集團29億美元，收購了美國洗衣粉品牌普雷克斯( Purex)。在個人護理產品系列Fa失敗之后，它在美國花2.75億美元收購了寶潔的除臭劑好保鑣（Right Guard），柔舒爽(Soft&Dri)和干爽夢( Dry Idea)。在它們看來，美國人傾向于抑制出汗，而歐洲大陸人卻希望掩蓋所有氣味但不抑制出汗。
哪種方式更好？目前還沒有定論。寶潔在歐洲轉向黎明品牌，使之在德國的市場份額從2000年中期的11. 9%下跌到2001年底的4.7%。顯然德國消費者信任仙女牌，他們不知道什么是黎明牌?？鐕髽I(yè)需要尋求國際品牌與本地品牌之間的平衡。此外，一些營銷手段容易標準化，比如產品配方，但是有些最好本地化，比如包裝、定價和分銷。所以漢高的洗衣液在俄羅斯叫做Losk，在希臘叫做Neo-Mat，在土耳其叫做Tursil，盡管它們的配方都相同。