亨利?明茨伯格在談及其開創(chuàng)性的著作《管理工作的本質》時曾表示，該書“也許僅僅揭露了顯露冰山的1％”。這個“1％”的貢獻在于，當人們順著亨利?法約爾的思想，以為管理就是規(guī)劃、組織、激勵、指揮和控制，但明茨伯格卻一針見血地指出，管理的工作遠非這么簡單。根據明茨伯格的研究（明茨伯格曾拿著秒表去觀察和跟蹤一些管理者真正在干什么，并對他們的日常工作進行了事無巨細地記錄），管理者的各類工作可以被歸結為名義領袖、聯(lián)絡官、領導者、監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人、創(chuàng)業(yè)者、故障排除者、資源調配者和談判者等10種角色。其中，前三個角色主要負責人際關系協(xié)調，中間三個角色主要負責信息傳遞的工作，后四個角色主要負責決策制定。這10種角色共同組成一個完整的統(tǒng)一體，而作為管理者，他平時的工作就是不停變換扮演各種角色，這也就是為什么管理者通常被認為是多面手，其工作短暫、多樣且又零碎的原因。明茨伯格的論點建立在純粹的田野調查、實證分析上，但正是由于有這樣細致入微、求真求是的工作，明茨伯格還原了管理工作的真實樣貌：管理者不是什么規(guī)劃、組織等系統(tǒng)的總和，而是一些細碎、復雜、紛亂的情境應對。
《總經理》是為《管理工作的本質》的延續(xù)，用作者約翰?P?科特的話來說，“本書試圖削下那座冰山的另外一塊”。管理者是誰？他們都是干什么的？他們如何工作？要處理哪些信息？要和誰一起工作？以及要扮演哪些角色？這一系列問題都是《總經理》要予以回應的。和明茨伯格的研究路徑一樣，科特也對一群掌握全面技能或掌管綜合管理工作的經理們進行了描述和分析。被選取的15名經理人，年齡段36～62歲不等，學歷有碩士和學士，有不同的宗教信仰，出生地遍布美國各地，行業(yè)涉及審計咨詢、商業(yè)金融、雜志出版、零售百貨、投資管理等?？铺卦噲D通過對這些經理人中頗具代表、典型個案的解讀，對什么是真正的管理，經理人究竟是如何開展工作的做一番全景式的描繪。
和《管理工作的本質》一樣，《總經理》也出現了對經理人日常管理工作“流水帳”式地記錄：7：35，邁克爾?理查森（書中出現的一個實例）到達辦公室，打開公文包，喝點咖啡，開始羅列這一天要開展的工作內容；7：40，他的一位下屬來到他的辦公室，同他閑聊幾句；理查森向他的這位下屬展示了他最近在避暑別墅家中照的幾張照片；8：00，在此過程中，他們討論了當天的工作日常和優(yōu)先級。同時還就許多與客戶、其他下屬和供應商相關的事情和問題交換了意見；8：20，另一位下屬也來到辦公室，他就人事問題提出了幾個問題，然后加入到理查森他們的討論當中；8：30，理查森的上司來訪，并也加入到他們的對話當中，他還向理查森詢問了11：00的一個會議，并提出了幾個其他議題；8：45，理查森的秘書來到辦公室，理查森和剛才兩位下屬就該秘書新買的公寓閑聊了幾句，并就上午晚些時候的一個會議安排進行了討論……
科特指出，無論是在處理信息、做出決策，還是在培養(yǎng)員工、貫徹執(zhí)行方面，經理工作都表現出高度的復雜性?！肮芾碚邆円洺Ｃ媾R信息的不確定性，而且必須依賴他人的幫助來完成幾乎所有的事情?！痹诖嘶A上，一個成功管理者在處理信息不確定性和工作依賴性的關鍵方法就是要通過專業(yè)化。他們將精力集中在公司或者產業(yè)（或者兩者）上進而降低不確定性，并具備他們所選擇的領域內獲得掌控各種依賴關系的均等實力。這些觀點和明茨伯格在《管理工作的本質》中的發(fā)現不謀而合、前后呼應。明茨伯格就曾把管理者比作“雜耍藝人”，“在任何時刻都會把許多問題拋向空中。它們會在預定時間內掉下來，然后在瞬間獲得能量，又重新回到空中。同時，新問題已經在邊上排隊等候了；不時有舊問題被拋棄，新問題被添加上來”。
不難發(fā)現，科特和明茨伯格一樣，方法論上同屬英美學派，即強調經驗、實證和歸納。與此相對應的是大陸學派，強調理性、推理和演繹。這兩個學派在管理學界涇渭分明、各有所長。盡管科特沒有對大陸學派的管理理念作出正面地批判，也不像明茨伯格那樣對法約爾的“管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制”深惡痛絕。但通過對15位經理人長達5年的追蹤采訪，科特發(fā)現，真正的管理者實際上把大多數時間用在快速應對危機和瑣事的處理上，而書本上提出的種種管理理論其實很難與現實對上號。“總經理不是‘天生’的，也不是通過任何單一事件‘制造’出來的，一個成功總經理的成長過程是非常復雜的?！笨铺氐淖詈蠼Y論雖然沒有超越明茨伯格的“管理工作的本質”，但他說出了事實，一個有關現實世界中真實的總經理是如何開展工作的事實。