企業(yè)在制度化建設(shè)很差的情況下，誰都不怕誰，也就是誰都不管誰，最終的結(jié)局就是人人自大狂妄兼?zhèn)€個無政府，老板成了人心所向的群眾愛戴的領(lǐng)袖。但一味依賴人情管理，大搞個人崇拜，企業(yè)最終將失去自我改造的能力，走入一個越來越保守的死結(jié)。
熟悉歷史的人都知道，凡是產(chǎn)生過否定組織權(quán)威的群眾領(lǐng)袖的時代，基本上都處在一個無政府的狀態(tài)。
無政府狀態(tài)下實施管理，靠的個人感情！大家做事憑的都是個人感情。因為張三是我的哥們，這件事我一定盡力去做，至于張三是不是經(jīng)理，那只是一個符號而已。同樣，李四是我的好兄弟，我的事李四就應(yīng)該努力辦好，這跟李四是不是自己的下屬無關(guān)。在這樣的組織運作中，換了人，是絕對干不好事的。
可以說，大多數(shù)老板都是特別擅長人情化管理的行家，他們管理的特點就是“以情感人”。老板依靠人情，把一攤?cè)撕鸵欢咽麓虬唤o自己信得過的下屬去打點，希望借此激勵他為己效忠，下屬也憑著人情幫老板管理這些人和事，雙方約束和維系的紐帶就是“感情”兩字。管理者與被管理者之間的相互信賴關(guān)系，是決定企業(yè)整個管理賴以實現(xiàn)的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。
當(dāng)企業(yè)外部的法律環(huán)境不健全的時候，老板會反過來尋求組織內(nèi)部的穩(wěn)定性和忠誠度，這時他們會非常有安全感，虛榮心得到了極大滿足。一些老板經(jīng)常說，在自己的公司里，大家都很忠誠，沒有一個人辭職。老板之間聊天，也常會有意無意地攀比誰的手下更忠誠，而不是誰的營業(yè)額更大。這種虛榮心反過來會讓老板更加籠絡(luò)人心，每個人一個政策，今天給這個人發(fā)紅包，明天給那個人家里辦件事。
在管人上，許多老板以籠絡(luò)人心為管理，用的都是心腹之人。這些人很了解公司內(nèi)幕，老板很怕他們泄露小團體的可靠情報，就不斷地給他們發(fā)“封口費”。但口是很難封住的，一些老板由于無法忍受不斷被人要挾的屈辱，導(dǎo)致東窗事發(fā)，企業(yè)一命嗚呼。
但老板們很少從自己身上找原因，總把企業(yè)死掉歸結(jié)為自己看錯了人，信任了不該信任的人。廣西有一個老板，特別喜歡躲在家里反復(fù)看電視劇《烏龍山剿匪記》，每看一遍，都有新的體會，都會情不自禁地稱贊土匪頭子善于識人、用人的本領(lǐng)。無論在大會、小會上，他都公開講土匪們?nèi)绾沃矣诶洗?。我在會后提醒他，這種話不適合放在公開場合講，否則，會讓員工誤以為他把企業(yè)當(dāng)做“幫會”來經(jīng)營。我還告訴他，土匪組織之所以不長命，是靠殺掉老大繼承權(quán)位的，最后，要么被人火并，要么自生自滅……
老板聽后，卻不以為然，他認(rèn)為不管什么組織，人忠誠于人，就是好的組織。遺憾的是，有這種思想的老板還不只是少數(shù)。許多老板片面講究忠誠、相信忠誠，把員工：忠誠上升到無以復(fù)加的高度，恨不得每個人都要與他有人身依附關(guān)系。老板似乎覺得如果員工不忠誠了，自己就毫無安全感。結(jié)果，“上有所好，下必甚焉”，大家都以老板為市場，天天圍著老板轉(zhuǎn)，挖空心思地分析老板的需求。越會鉆營、拍馬屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老板的喜歡和信任。
話說回來，許多老板對自己的副總經(jīng)理、經(jīng)理其實也不錯，知道自己直接插手干事有損他們的權(quán)威，但另一方面，老板又認(rèn)為干工作靠的不應(yīng)該是職務(wù)上的權(quán)威，而是對下屬的真正關(guān)心，以及下屬對自己發(fā)自內(nèi)心的敬佩。也就是說，在老板看來，好的管理者應(yīng)該是人情管理專家。于是，組織和制度的權(quán)威從一開始就被丟在一邊，老板、副總經(jīng)理、經(jīng)理等都變成人情管理的高手，企業(yè)成了一個充滿“人情味”的磁力場。任何約束人的規(guī)章制度，都會成為一紙空文。
人情化管理是一種類似于家長想要呵護孩子，而孩子又愿意被呵護的管理文化。從好的方面說，人情化管理可以避免因制度管理帶來的矛盾和沖突，只要被管理者認(rèn)同，老板幾乎不需要任何制度，就可以指揮員工各就各位完成任務(wù)目標(biāo)。這樣既能節(jié)省管理成本，也能減少生產(chǎn)計量的麻煩。在創(chuàng)業(yè)期，盡管很多企業(yè)沒有任何規(guī)章制度，老板卻依然可以把企業(yè)管住、管好，原因亦是如此。
但是，用情感做交易的最大弊端就是會造成人人都只關(guān)心人，不關(guān)心事。一味地實行人情化管理，容易把企業(yè)變成幫會，“義”字當(dāng)頭，原則喪失。我們在很多中小企業(yè)做管理咨詢時，都能感覺到企業(yè)內(nèi)部有濃厚的幫會氣息。老板被員工叫做“老大”，各級管理人員按照和老板的關(guān)系親疏、職務(wù)大小、進“山門”的時間長短，分別是老二、老三、老四……就像梁山好漢排座次一樣，人人都有一個位置，這個位置和正常的組織架構(gòu)中的位置并不重合。管理層級和職務(wù)高低所造成的人與人之間的差別，會被個人對老板的忠誠度所替代。司機或廚師可能比一個總經(jīng)理助理有地位，正常的管理架構(gòu)根本無法正常運作。
在這種情況下，大家都得講義氣。義氣的本質(zhì)是感情的等價交換，是一種相互報恩的行為：你對我好，我對你更好。誰最講義氣，誰就最得人心；誰不講義氣，得了別人好處不予回報，就會被大家瞧不起，就會受到嚴(yán)懲。如此投桃報李、循環(huán)往復(fù)，互相報恩的關(guān)系也越來越深，老板與下屬的關(guān)系也越來越牢固。
當(dāng)企業(yè)把人與人之間的情感回報當(dāng)做價值評判標(biāo)準(zhǔn)的時候，員工的每一個動作都成了人際關(guān)系的添加劑。所有人就會把精力和時間花在苦心經(jīng)營彼此的關(guān)系上，把自己所做的每一項工作都當(dāng)做向?qū)Ψ奖磉_(dá)或回報感情的手段，完成任務(wù)變成了送給老板的禮物。
有人可能會認(rèn)為這樣做也沒錯！因為員工如果想討好老板，就會努力工作，工作好了，企業(yè)的效率不就上去了嗎？客戶的要求不就滿足了嗎？
這是一種看似有道理，其實很荒謬的邏輯。因為大家的忠心也好、義氣也罷，如何度量呢？評價標(biāo)準(zhǔn)怎么定呢？除了諸如延期交樓這類問題外，沒有哪個職業(yè)經(jīng)理人會有強烈的自責(zé)感。因為他們覺得自己已經(jīng)很盡力、很對得起老板了。但對延期交樓造成的損失，老板肯定不滿意。一方自認(rèn)為問心無愧，另一方卻怨聲載道，彼此抱怨，相互指責(zé)。原因何在？就在于感情是無法稱量的，他們雙方在做一筆無法計量的生意。
其實，職業(yè)經(jīng)理人不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象在許多中小私營企業(yè)里比比皆是，老板并非完全不知道，但他為什么會睜一只眼，閉一只眼呢？因為他與職業(yè)經(jīng)理人之間存在一筆內(nèi)部交易：老板某種程度上容忍職業(yè)經(jīng)理人對工作不負(fù)責(zé)任，是以職業(yè)經(jīng)理人容忍老板隨意支配他們的勞動時間為代價的。
老板也知道，要想讓這些人經(jīng)常半夜兩點起床開會，平時就不能對他們要求太嚴(yán)。雙方都放棄了自己應(yīng)有的權(quán)利來避免沖突，表面上看各得其所，事實上都是受害者！一方面，職業(yè)經(jīng)理人沒日沒夜地干，正常權(quán)利得不到維護；另一方面，老板不得不承受職業(yè)經(jīng)理人出差錯造成的一切損失。勞資雙方越放棄原則，企業(yè)受到的傷害越大。
可能又有人會說，把事情做好，老板就高興；做不好，老板就不高興，這不是把做人與做事統(tǒng)一起來了嗎？可是難就難在怎樣才算把事做好，怎樣又算辦砸了呢？對于其中的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)無法量化，何況老板不可能天天盯著員工干活。員工把事情做好了，這還好說，沒做好，可以找出一萬個理由推卸責(zé)任，導(dǎo)致老板在用人上，只能憑借下屬做人、拉關(guān)系的本領(lǐng)來決定。這樣一來，就容易誤導(dǎo)其他人不再以做實事為目標(biāo)，代之以做老板看得見的表面工作，人人搶著作秀，一起瞞哄老板。
這種看起來成本很低、初始效果也不錯的人情化管理方法，事實上卻為企業(yè)規(guī)模擴大后，實施制度化管理埋下嚴(yán)重隱患，它就像一條繩索，牢牢套住了老板的脖子。
當(dāng)工作中出現(xiàn)失誤和造成損失時，因為害怕?lián)p害相互間的信任，大家都不敢去追究當(dāng)事人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，只得把客戶投訴、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)扔在一旁。老板也不得不放棄很多做事的原則，花大量的時間和精力去和員工搞好人際關(guān)系，寬慰每一顆被冷落的心。