美國(guó)南加州大學(xué)的人事副校長(zhǎng)查理·蘭博士告訴我他在上一家大型科技企業(yè)的一段經(jīng)歷。一天，剛上任的總裁極其不悅地將他招至辦公室，讓他解雇隔壁市場(chǎng)營(yíng)銷部的那位女士。查理試探地詢問原因，總裁回答說，他不能容忍任何企業(yè)高層人浮于事。雖然剛到公司才十天，他每天經(jīng)過市場(chǎng)部時(shí)已經(jīng)注意到那位坐在大辦公桌后的女士總是看著窗外起降的飛機(jī)發(fā)呆。了解原由后，查理笑了，“她可解雇不得??！”總裁大惑不解?？吹嚼习逡l(fā)作的樣子，查理趕緊解釋：“那位是市場(chǎng)總監(jiān)蘇珊·喬，我們最近的幾項(xiàng)成功的市場(chǎng)拓展策略都是蘇珊向窗外發(fā)呆時(shí)構(gòu)思出來的。”第二天一早，查理前腳邁入辦公室，總裁的電話后腳就跟了進(jìn)來：“請(qǐng)?zhí)K珊搬出她的辦公室！”這回輪到查理慍怒了，心想，“昨天不都講明白了嗎??？”好像猜到了他的心思，總裁在電話那頭慢悠悠地說：“我要請(qǐng)?zhí)K珊和我對(duì)換辦公室?！?/p>
查理更加不解了，“為什么？”“因?yàn)槲倚枰暧^的市場(chǎng)策略，我的辦公室的窗子更大、更亮!她可以發(fā)更大的‘呆’！”
類似的故事不斷發(fā)生在那些知識(shí)工作者密集的優(yōu)秀企業(yè)中。位于北卡羅萊納州的統(tǒng)計(jì)軟件公司SAS就是另一個(gè)典型。它的員工沒有上下班的時(shí)間限制，享受辦公樓內(nèi)的松骨按摩，還有免費(fèi)幼兒園，甚至有公司的駐店藝術(shù)家為辦公地點(diǎn)設(shè)計(jì)、創(chuàng)造藝術(shù)品。這可不是什么“空想資本主義”。公司的唯一擁有人古德奈特先生精明地知道知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)再也不能用傳統(tǒng)的方式管理創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，但卻可以通過提升員工對(duì)組織的心理承諾實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以，為制造創(chuàng)新的風(fēng)水，有利于員工對(duì)組織的心理承諾的工作福利設(shè)計(jì)就必不可少了。事實(shí)證明了古德奈特的管理的先進(jìn)性。即便在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)最熱的時(shí)期，SAS的員工流失率只有3％，而行業(yè)的平均值是25％。SAS也成為斯坦福大學(xué)商學(xué)院的經(jīng)典案例。
不成功的原因很多。特別是人們長(zhǎng)期習(xí)慣了以計(jì)件的方法管理物理能量的位移，還未能把握精神和心理能量的流轉(zhuǎn)規(guī)律。經(jīng)過兩年的合作研究，查理·蘭博士和我發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)組織的心理承諾受到三種關(guān)系因素的影響。
公平的交換關(guān)系是知識(shí)工作者與組織之間心理承諾的基礎(chǔ)。員工希望自己的勞動(dòng)價(jià)值以經(jīng)濟(jì)收入的形式得到充分的認(rèn)可。對(duì)管理者而言，挑戰(zhàn)在于如何營(yíng)造對(duì)公平的合適認(rèn)識(shí)。每個(gè)企業(yè)的工作特征不一，文化有差異，選擇的管理方法也不同。比如，我國(guó)臺(tái)灣一家高科技企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)技術(shù)的穩(wěn)定性，將所有人的工資公開，消除東方文化的嫉妒性對(duì)員工承諾的負(fù)面影響。相比于亞洲企業(yè)重視結(jié)果的公平，美國(guó)的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)程序的公正。有意思的是，交換關(guān)系對(duì)員工的負(fù)面承諾影響更大。不公平的交換程度越高，員工的負(fù)面心理因素的表現(xiàn)越強(qiáng)。但是，當(dāng)員工對(duì)公平交換的認(rèn)識(shí)達(dá)到一定水平后，他們的心理承諾度將保持平穩(wěn)，所以，它是保障因素，不是激活因素。
激活的因素有兩項(xiàng)：一是社會(huì)歸屬關(guān)系；另一是精神認(rèn)同關(guān)系。社會(huì)歸屬關(guān)系衡量的是員工對(duì)企業(yè)的成員身份的真心向往與追求。形成這樣的吸引力，企業(yè)需要思考如何幫助實(shí)現(xiàn)員工的自豪與炫耀的情感，以及家庭歸屬的意識(shí)和氣氛。這已經(jīng)超越了企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)組織的角色，也就產(chǎn)生了業(yè)績(jī)企業(yè)和令人向往的企業(yè)之間的區(qū)別。在總結(jié)收購(gòu)NBC電視臺(tái)的教訓(xùn)時(shí)，韋爾奇原始想法的先進(jìn)性常被忽略了：怎樣將GE這樣一個(gè)以制造為主的龐大工業(yè)組織建成令人向往的企業(yè)?加入傳媒元素不失為一個(gè)好想法。
精神認(rèn)同關(guān)系對(duì)員工心理承諾的影響力度最大。高度的精神認(rèn)同產(chǎn)生個(gè)人自覺服從組織策略方向的自導(dǎo)行為。當(dāng)組織成員在精神上認(rèn)同組織的價(jià)值觀和精神理念后，組織對(duì)個(gè)人產(chǎn)生磁場(chǎng)的影響效果，個(gè)人對(duì)組織投以高度的心理承諾。這一類的企業(yè)有自己獨(dú)到的管理系統(tǒng)，那就是商業(yè)意識(shí)形態(tài)(正在研究中)。我們需要謹(jǐn)慎管理高度精神認(rèn)同的組織，因?yàn)樗哂袧撛诘纳鐣?huì)風(fēng)險(xiǎn)。
知道心理承諾重要性的管理者多，懂得運(yùn)用的少。出于類似的關(guān)心與思考，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的泰斗沃倫·本尼斯教授曾經(jīng)寫過一本《策貓論》。他的“貓論”突出地表達(dá)了管理21世紀(jì)知識(shí)工作者的新課題：怎樣完成從管理行為到調(diào)理心理的轉(zhuǎn)型。機(jī)靈的貓更愿意接受循循善誘的驅(qū)策。