文化是紐帶，是能夠包容企業(yè)員工個(gè)人不同意見(jiàn)卻同時(shí)維系組織于一體的共識(shí)。盡管戴維描述的遠(yuǎn)景發(fā)展過(guò)程是重要的，甚至是至關(guān)重要的，但成功的決定因素卻在于中層經(jīng)理及員工的努力——不僅僅努力創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)，而且充分發(fā)揮個(gè)人激情。當(dāng)他們聆聽(tīng)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃及價(jià)值觀的時(shí)候，大部分人能聽(tīng)到他們?cè)干眢w力行的一些東西，因?yàn)檫@些東西乃人心所向。如果不是這樣，而僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們欽定某種文化，那么這種文化只能是一塊掛在墻上的招牌。任憑你千百遍重復(fù)地灌輸，它也無(wú)法深入人心。
這一點(diǎn)至關(guān)重要。我們常談起“民族”文化和“企業(yè)”文化，但文化是多層次的，它可以濫觴于任何一個(gè)工作集體當(dāng)中。它們當(dāng)中有一些是顯而易見(jiàn)的，但大多數(shù)卻是深藏不露的，只可意會(huì)，不可言傳，存在于人際交往的語(yǔ)言和習(xí)俗當(dāng)中。因此，在企業(yè)的每一個(gè)部門里，核心文化能否生生不息，主要取決于經(jīng)理及員工的努力。任何企業(yè)的任何一位經(jīng)理都有能力支持或抵制某種文化。事實(shí)上，他們每個(gè)人都在支持或抵制著某種文化，不管有意識(shí)，還是無(wú)意識(shí)。
正因?yàn)槿绱?，每位?jīng)理事實(shí)上都影響著企業(yè)整體。反傳統(tǒng)的文化由那些對(duì)現(xiàn)實(shí)持不同看法的人有意識(shí)地發(fā)起。他們有不同的價(jià)值觀，都希望通過(guò)自己的言行使組織的發(fā)展方向能如己所愿。反傳統(tǒng)的文化可能是有益的補(bǔ)充，也可能是破壞性的。
現(xiàn)實(shí)地講，作為企業(yè)的一名中層管理者，有些事情你是無(wú)法左右的。如果你所在企業(yè)的文化旗幟鮮明地鼓勵(lì)激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，你的確很難把它改造成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的文化。或者，如果你所在的企業(yè)只關(guān)心贏虧，你就很難堅(jiān)持要豐富客戶體驗(yàn)或質(zhì)量第一。
這種價(jià)值觀念的徹底改變有賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的頓悟。如果最高管理層對(duì)此舉棋不定或根本就沒(méi)有思考過(guò)企業(yè)文化在培養(yǎng)員工使命感方面的巨大力量，那么你就大有用武之地來(lái)真正改變這種狀況。
在這種情況下，你可以先在自己影響范圍內(nèi)建立你所認(rèn)可的組織價(jià)值觀，然后用一種能激勵(lì)他人接受和參與的方式把這種價(jià)值觀傳播到整個(gè)組織，并創(chuàng)造出可觀的成果。不管企業(yè)規(guī)模大小，你都可用戴維描述的這種方法來(lái)創(chuàng)建自己組織獨(dú)特的文化。
- 寫(xiě)下你的價(jià)值觀；
- 為企業(yè)勾畫(huà)一幅令人向往的遠(yuǎn)景；
- 把你的想法和感覺(jué)告訴你所在的集體；
- 征求集體的意見(jiàn)和補(bǔ)充完善之；
- 請(qǐng)集體成員把自己的工作和遠(yuǎn)景及價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)，看看自己能起什么作用，如何發(fā)揮作用。
完成上述這些步驟后，你將發(fā)現(xiàn)你及你身邊的人在工作中充滿了前所未有的期盼之情，而且人人干勁十足。同時(shí)我們還要認(rèn)識(shí)到，建立某種文化并使其廣為人知，僅僅是開(kāi)端而已。
戴維認(rèn)為，文化有四大功能：使人們擁有某種不變的皈依，建立團(tuán)結(jié)協(xié)作的基礎(chǔ)，排除不合宜的人和事，及向顧客傳輸自己的價(jià)值觀。它由價(jià)值觀、共同語(yǔ)言及行為三方面組成。
僅靠文字無(wú)法來(lái)維系文化，它易為與價(jià)值觀似乎相悖的行為所毀。正如國(guó)家一樣，企業(yè)起初是非親非故的人們的集合體，后來(lái)隨著它采納諸如自由、平等之類的原則及用語(yǔ)言表達(dá)這些原則(如杰弗遜在大陸會(huì)議上起草的《獨(dú)立宣言》)，就開(kāi)始把志同道合者吸引到一起。正因?yàn)槿绱?，一?guó)公民移民到他國(guó)時(shí)，就要了解東道國(guó)的這些故事并宣誓恪守這些價(jià)值觀念，才被接納到這種文化中。最后，國(guó)家為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而采取集體行動(dòng)來(lái)鞏固其文化。在危難時(shí)刻，我們總可以從歷史故事、重大事件以及共同目標(biāo)中得到信心、勇氣和力量。有些人認(rèn)為，肯尼迪總統(tǒng)當(dāng)年實(shí)施人類登月計(jì)劃，就是為了團(tuán)結(jié)全國(guó)民眾，為共同的目標(biāo)而奮斗。追溯到更久遠(yuǎn)，亨利·華茲華斯·朗費(fèi)羅寫(xiě)《保羅·瑞維的奔騎》(12Reads注：保羅，瑞維，美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)中用燈籠傳遞英軍來(lái)襲信息的民兵)這首詩(shī)，其意不在于直書(shū)歷史(的確，在某些細(xì)節(jié)上，他不拘一格)，而從建立文化到維系文化在于團(tuán)結(jié)被奴隸制分裂的國(guó)家，使人們記住革命先輩的氣概以及曾使這個(gè)年輕的國(guó)家保持統(tǒng)一的力量。
年復(fù)一年，我們的文化底蘊(yùn)通過(guò)故事、形象及慣例得以代代傳承。美國(guó)的繁榮昌盛全憑獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期應(yīng)召入伍的民兵們的英雄氣概、經(jīng)受戰(zhàn)火洗禮的子民、她的宇航員、她的旗幟，還有傳統(tǒng)的節(jié)日，甚至選舉。所有這一切都支撐并維系著我們共同的信仰。
任何組織都通過(guò)類似的方式來(lái)維系自己的企業(yè)文化。但與保羅·瑞維時(shí)代有所不同的是，我們能把信息迅速地傳遍各地(而不用燈籠)。新技術(shù)使得每個(gè)人幾乎無(wú)所不知。世界范圍的企業(yè)文化現(xiàn)已普遍存在，因?yàn)樾碌墓ぞ吆褪侄螏?lái)了便捷的通訊。與上一世紀(jì)相比，文化的維系需要更多的關(guān)注。除了抽象的語(yǔ)言外，還要有堅(jiān)持不懈的行動(dòng)，以及積極的神話式的創(chuàng)造：必須通過(guò)故事、形象及慣例來(lái)強(qiáng)化價(jià)值觀，新員工必須了解這些故事并在內(nèi)心進(jìn)行宣誓。