企業(yè)想要長盛不衰，必須制定一個能夠明確企業(yè)前景方向、維持自身競爭優(yōu)勢且可行性高的方針（戰(zhàn)略）。加深對企業(yè)戰(zhàn)略的理解、發(fā)揮自身領導力，不僅僅是高層管理者的職責，也是企業(yè)中低管理者所必須具備的能力。
企業(yè)戰(zhàn)略的意義
戰(zhàn)略有各種定義，本文將“戰(zhàn)略”定義為“為了達成企業(yè)或者業(yè)務的初衷、確保企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的結構化行動計劃”。企業(yè)擁有的資源有限，思考如何對資源進行篩選與整合至關重要。因此，想讓企業(yè)長盛不衰，就必須學會制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略，通過制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們能看清要做什么、要放棄什么以及重點發(fā)展什么。再者，當一個企業(yè)有了明確的前進方向時，支撐企業(yè)活動的內外部利益相關者會產生共識，從而充分激發(fā)出員工在工作上的能力與積極性。
制定戰(zhàn)略首先應該明確方向，決定要進入哪個領域、如何進入；然后根據環(huán)境以及競爭對手的變化，選擇對自身最有利且能夠長期保持競爭優(yōu)勢的途徑。出色的戰(zhàn)略應該是有可行性的，它不僅僅能應對偶然的事件，更應該能系統地以不變應萬變。
企業(yè)的目的
制定戰(zhàn)略必須明確其方向性。但在這之前，你必須了解企業(yè)的目的是什么。企業(yè)究竟處于何種目的進行每天的運作呢？經營者的首要使命是令股東價值最大化。歐美企業(yè)普遍認為“股東才是企業(yè)的擁有者”，而不少日本企業(yè)也在全球化洗禮以及市場需求接踵而來的大環(huán)境下，越來越重視股東的利益，他們開始通過強化IR活動（Investor Relations:投資者關系活動）、導入利潤優(yōu)先的經營指標來提高企業(yè)經營的透明度。但是，重視股東并不意味著其價值的最大化。舉個例子來說，股東價值最大化的前提應該是顧客價值最大化，因為得不到顧客支持的企業(yè)非但難以實現業(yè)績增長，更無法提高企業(yè)的價值與股價。
所以，企業(yè)必須讓顧客、合作伙伴抑或其所處的社會大環(huán)境認可它存在的意義，而只有當企業(yè)員工的智慧開始成為附加價值的源泉時，企業(yè)對于社會的存在意義才得以體現。換言之，只有在這時企業(yè)創(chuàng)造的才是有益于社會的附加價值。而且，隨著技術與全球化的發(fā)展，單靠企業(yè)自身已經無法掌控全局，與合作伙伴團結一致、共同發(fā)展變得越來越重要。
綜上所述，重視股東的經營行為還需要著眼于股東以外的利益相關者的需求是否得到滿足。也就是說，企業(yè)的目的其實就是在協調利益相關者間的平衡，在此前提下進行附加價值創(chuàng)造并得以持續(xù)發(fā)展。
領導力的重要性
對企業(yè)而言，長期保持競爭優(yōu)勢并不容易，越是沉迷于當年的成功，就越難以創(chuàng)新與變革，其結果將是企業(yè)無法順應環(huán)境的變化，逐漸失去競爭優(yōu)勢的光環(huán)。很多優(yōu)秀的企業(yè)在經歷過“成功的復仇”后總結得出，要在快速變化的環(huán)境中保持競爭力，必須深刻認識到企業(yè)變革的重要性，制定大膽的戰(zhàn)略并且迅速行動，這便需要領導者能夠看清現在、預知未來并快速做出決策。對于高層管理者來說，必須具備制定企業(yè)目標方向與發(fā)展藍圖以及驅動利益相關者實現目標的能力、不沉浸于過去的成功經驗且樂于挑戰(zhàn)變革的才干。
另一方面，并非只有高層管理者需要領導力，承擔著企業(yè)變革重任的中層管理者往往也需要具備領導力。理解企業(yè)的目的與企業(yè)的立場，思考戰(zhàn)略的替代方案，選擇最合適的戰(zhàn)略實施，這一系列關于變革的行動，只有當你在業(yè)務與職能上具備了一定的領導力時才能完成。