人們幾乎總是把管理創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起,因此,對于絕大多數(shù)希望能不斷提高創(chuàng)新力的企業(yè)來說,他們總是把引入或是調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)過程作為創(chuàng)新的起點。盡管新產(chǎn)品開發(fā)與管理的結(jié)構(gòu)化過程并不一定能保證提高企業(yè)的創(chuàng)新力,但它卻是企業(yè)提高新產(chǎn)品投放率、實現(xiàn)產(chǎn)品組合收益最大化的一個重要途徑。
對西方企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程最具有影響力的理論之一,是美國國家航空航天局(NASA)在20世紀(jì)60年代提出的一個概念,當(dāng)時,他們的目的只是為了簡化對大規(guī)模復(fù)雜國防項目的管理。這個概念的第一個版本在當(dāng)時被稱為“階段性項目規(guī)劃”(Phased Project Planning),它提出了一個包括如下四階段的序列性管理方法:
- 初步分析(階段A);
- 定義(階段B);
- 設(shè)計(階段C);
- 運營(階段D)。
除此之外,這項規(guī)劃還提出了檢測點評價問題,以確保不會讓錯誤的概念進(jìn)入下一個階段。盡管這種方法最初僅適用于大規(guī)模的復(fù)雜項目,但人們馬上對這種方法所適用的基本原則相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)整,使之適用于更具一般意義的新產(chǎn)品開發(fā)過程。它的基本原則——階段以及相鄰階段之間的評價,在今天看來依然是可行的,并反映在當(dāng)前企業(yè)最常用的過程管理模型——階段一門過程之中。圖1就是彼得·莫里斯(Peter W. Morris)在《項目管理》(The Management of Project)一書中所提到的NASA管理過程。
而另一項更有影響的研究則是由布茲·艾倫·漢密爾頓(Booz Allen Hamilton)咨詢公司(1982)進(jìn)行的,這項研究不僅適用于開發(fā)過程,同樣也適用于一般性的新產(chǎn)品。就對企業(yè)如何定義產(chǎn)品開發(fā)階段這一問題,他們提出了如下幾個步驟:
- 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的制定;
- 提出新產(chǎn)品開發(fā)的思路;
- 篩選和評價;
- 商業(yè)分析;
- 開發(fā);
- 測試;
- 商業(yè)化。
這些概念以多種多樣的形式出現(xiàn)在大量的文獻(xiàn)之中,此外,很多學(xué)者還對其中的各個步驟進(jìn)行了單獨研究。有些人還提出了更多的步驟,但大多也只是對上述過程中的某一個步驟進(jìn)行分解。例如,庫珀(Cooper,1986)曾經(jīng)提出了一個13步驟的過程,其中多出的步驟就是對市場調(diào)研和商業(yè)分析等活動進(jìn)行了分解。同樣是庫珀,還曾經(jīng)對產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行了一次更為籠統(tǒng)的劃分,并提出了以下三個重要步驟:
- 前期開發(fā)活動;
- 產(chǎn)品開發(fā)與測試;
- 商業(yè)化階段。
在發(fā)表于1992年的一篇文章中,羅伊·羅斯威爾(Roy Rothwell)針對新產(chǎn)品開發(fā)過程在不同時代的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行了總結(jié)。
在當(dāng)前序列化開發(fā)過程向一體化動態(tài)開發(fā)過程的轉(zhuǎn)變過程中,對速度的要求一直是其中最重要的驅(qū)動力。針對這一主題,野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內(nèi)弘高(Hirotaka Takeuchi)(1986)曾經(jīng)發(fā)表了一篇非常有影響力的文章,在這篇文章中,他們告誡企業(yè)必須要擺脫線性方法的束縛。序列法被人們描述為“接力賽”,在這個過程中,一個部門把接力棒傳給下一個部門,因此,為了滿足下游部門的要求,往往需要上游部門不得不削履適足。也許我們還可以把這種方法稱為“耳語傳話”游戲(譯者注:國外稱為“Chinese Whisper”,據(jù)稱是源于中國,一人向另一人通過耳語傳達(dá)信息,然后一傳十,十傳百,使該項信息被廣泛知曉)。由于信息在傳遞過程中會不斷丟失,或是被接受者加以不充分甚至是錯誤的解釋,很容易會招致誤解和混淆。在這個問題上,我最推崇的模型來自于麥克爾·史密斯(MichealSmith)(見圖2)。
竹內(nèi)和野中對接力法以及當(dāng)時被他們稱為“橄欖球賽”的新方法進(jìn)行了對比,在后一種方法中,產(chǎn)品需要在不同部門之間往返多次,就像橄欖球比賽中的球一樣被傳來傳去。他們認(rèn)為,由于參與產(chǎn)品開發(fā)過程的各部門都能在產(chǎn)品開發(fā)初期考慮到各種相關(guān)因素和要求,因此,這種新方法的優(yōu)點不僅在于它能提高速度,而且能確保產(chǎn)品之間具有更好的一致性和一體性。
大量的研究以及企業(yè)通過部門之間交互作用不斷取得的積極成果,促使20世紀(jì)90年代初期涌現(xiàn)了大量的文章,極力宣揚(yáng)以跨職能團(tuán)隊作為眾多開發(fā)問題的解決方案。然而,結(jié)果卻常常讓那些采納團(tuán)隊工作的企業(yè)大失所望。其中的原因或許可以歸結(jié)為,在團(tuán)隊中,人的工作在很大程度上是被動性的——他們既沒有接受過沒有任何培訓(xùn),也沒有其他類型的支持可以幫助他們完成這種工作模式上的轉(zhuǎn)化。
最后一個備受關(guān)注的方面,也就是被人們稱為開發(fā)過程中的“模糊前端”(Fuzzy Front End)。這種模糊性體現(xiàn)在兩個方面:首先是產(chǎn)品開發(fā)的不確定性,另一方面則體現(xiàn)于缺乏與產(chǎn)品開發(fā)早期階段相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。但恰恰正是這個產(chǎn)品開發(fā)的早期階段才是最關(guān)鍵的,因為產(chǎn)品制造成本的80%發(fā)生于開發(fā)過程的初期階段(例如,Dixon和Duffey,1990;Smith和Reinertsen,1995)。因此,如果對產(chǎn)品開發(fā)早期階段缺乏足夠的重視,就很有可能會導(dǎo)致在開發(fā)過程后期不得不進(jìn)行某些既耗時、又費錢的調(diào)整。普萊斯頓·史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納特森(Donald G. Reinertsen)指出,在產(chǎn)品開發(fā)過程中,推延所造成的計算成本常常是可見人工成本的500到5000倍。如果管理者不能意識到這些成本的存在,就很可能會忽略模糊前端問題。反之,如果他們能認(rèn)識到這些成本的重要性,就會把更多的精力集中到這個階段上。艾尼爾·庫拉納(Anil Khurana)和斯蒂芬·羅森塞爾(Stephen R. Rosenthal)(1997)曾經(jīng)針對新產(chǎn)品開發(fā)過程中的模糊前端進(jìn)行了研究,他們發(fā)現(xiàn),與這個階段有關(guān)的成功因素往往可以歸納為以下兩類。
一是基礎(chǔ)性因素。基礎(chǔ)性因素包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合(而不是個別產(chǎn)品)的管理以及具體產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的存在與否,其中后者又包括項目的領(lǐng)導(dǎo)人、核心團(tuán)隊、高層管理者組成的評價機(jī)構(gòu)以及一個良好的溝通結(jié)構(gòu)。
二是設(shè)計項目的具體因素。設(shè)計項目的具體因素主要包括以下幾個方面:項目概念的表述、全面的評價、對產(chǎn)品的定義、價值鏈因素、前端項目的規(guī)劃與定義以及對相互關(guān)系的認(rèn)同。然而,也有一些人強(qiáng)調(diào),不同的開發(fā)階段需要不同的文化模式,尤其是針對創(chuàng)新而不是漸進(jìn)性的改良而言。凱倫·安妮·錫安(Karen Anne Zien)和謝爾登·巴克勒(Sheldon A. Buckler)提出了管理創(chuàng)新的三種微觀文化。
- 模糊前端(FEE):屬于實驗性階段,較為混亂;要求對模糊性和不確定性具有很大的容忍度;對那些具有較高結(jié)構(gòu)要求的人而言,這種模式往往是“沒有根據(jù)的”;它是不可預(yù)測的,取決于大量個別性的活動。
- 產(chǎn)品開發(fā)過程(the Product Development Process——PDP):需要嚴(yán)格的規(guī)范,關(guān)注大量的定量目標(biāo)和衡量指標(biāo);要求為實現(xiàn)目標(biāo)而投入大量資源;以計劃為導(dǎo)向,嚴(yán)格服從時間進(jìn)度,強(qiáng)調(diào)緊迫性;可以進(jìn)行培訓(xùn),一般情況下不接受新的想法;團(tuán)隊工作的作用至高無上。
- 市場運營(Market Operation——MO):尋求可預(yù)測性和秩序;強(qiáng)調(diào)財務(wù)上的重要性,以財務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn);依賴于對現(xiàn)有價值和業(yè)務(wù)的投入;以規(guī)則和制度為導(dǎo)向,怠于變化;必須建立高度的組織性,不愿接受具有變革性的想法;與前兩者相比,規(guī)模一般較大。