要對公司的溝通戰(zhàn)略進行分析，就好像你做演說或?qū)懸环輦渫洉r，要分析你的聽眾或讀者一樣，要依次分析并掌握：(1)公司要考慮的目標(biāo)群體是什么人?(2)顧客對公司的看法。(3)每一個目標(biāo)群體對要溝通的信息背景了解多少?
公司溝通的目標(biāo)群體是什么人
有時候，這個問題的答案顯而易見，但大多數(shù)情況下，我們需要仔細分析在特定的公司目標(biāo)下，相關(guān)目標(biāo)群體到底是什么人。而不要簡單地認為公司要考慮的主要目標(biāo)群體總是很明顯的。通常，這些目標(biāo)群體來自公司需要為之服務(wù)的一個主要集團，但是，在特定的溝通目標(biāo)下，次要集團也必須給予足夠的重視。
比如，一個營銷部副總裁曾碰到過這樣的個人溝通問題。因為公司溝通方式上的變革，他的頂頭上司，公司人事部副總裁打算削減秘書人數(shù)。營銷部的大部分經(jīng)理配備了語音留言電話，并使用了計算機的電子郵件系統(tǒng)。這樣，他們不再需要秘書幫助他們接電話，而只是需要一個助手，幫他們做一些日常工作。這位營銷部副總裁在給那位人事副總裁的備忘錄中，說營銷部計劃六個月內(nèi)，削減近2／3的秘書，即要解聘五位秘書，而秘書中的很多人都在公司工作了好幾年。像平常一樣，這位營銷部副總裁把想法敲進了他的個人電腦，讓他的秘書把定稿打印到他的信箋上。雖然他的秘書并不在將被解雇的五人之列，但她對那些工作多年的同事產(chǎn)生了同情。不料一小時后，這位營銷部副總裁遇到了麻煩，秘書們開始造反了。
顯然，他并沒有把他的秘書看作應(yīng)該考慮的一部分。當(dāng)他叫秘書把文件打印出來，送人事部副總裁時，也沒有考慮她對這份計劃可能作何反應(yīng)。然而，她成為了那些更重要的目標(biāo)群體一分子!成了受計劃影響的雇員們的感情導(dǎo)火索。
這個簡單的個人例子對于組織在更廣范圍上的溝通同樣具有建設(shè)性指導(dǎo)意義。就像在個人層面上，對單個目標(biāo)群體發(fā)出的信息往往難于控制一樣，在公司層面上也會發(fā)生類似的問題。
所以，我們應(yīng)該把公司和某個目標(biāo)群體或某些目標(biāo)群體之間的信息溝通，看作一個多層次的過程。第一層是我們實際上需要取得溝通的主要目標(biāo)群體；第二層往往不那么明顯，是那些可能涉及到的潛在的目標(biāo)群體；最后，溝通者還必須考慮到可能會成為溝通障礙的目標(biāo)群體。為了更好地理解這一點，我們來看下面的例子。
20世紀(jì)90年代初，克馬特公司總裁決定改變公司的形象標(biāo)識。他要考慮的目標(biāo)群體是公司希望招徠的顧客。這個目標(biāo)群體包括當(dāng)時美國總?cè)丝诎霐?shù)以上的人。五年后，公司所有的連鎖店都要以嶄新的形象面對顧客。公司想讓新標(biāo)識家喻戶曉，深人人心，而且把它當(dāng)作公司管理方式和連鎖店運營方式變革的一個標(biāo)志。
但是，當(dāng)這個新標(biāo)識快要登臺亮相的時候，公司碰到了麻煩。這是一個組織與單個目標(biāo)群體溝通時可能產(chǎn)生的典型問題。首先是，并不是所有的顧客都接受這種變化。有一些人更喜歡原來的標(biāo)識，對有些人來說老標(biāo)識更帶有強烈的懷舊情愫。另外，20世紀(jì)60年代，隨著老標(biāo)識一起建立起來的管理方式根深蒂固，也阻礙著這樣的變化。這些都成了公司改變其形象的障礙。聽幸的是，反對的勢力并不強大，人們漸漸地接受了新標(biāo)識，而且絕大多數(shù)人更喜歡新標(biāo)識。
但是，所有的改變不可能一蹴而就，所以公司還要考慮潛在的目標(biāo)群體。數(shù)以萬計的人可能聽說過新標(biāo)識，或從公司大量的廣告中了解標(biāo)識變化的意義，但在今后幾年里，他們到許多克馬特商店購物，看到的依舊是老標(biāo)識。公司再次分析了上述的各種目標(biāo)群體，想了不少辦法，包括加強有效溝通在內(nèi)的許多創(chuàng)新途徑去解決問題。雖然公司不能馬上解決所有的問題，但他們承認新標(biāo)識對未來若干時間內(nèi)注意不到創(chuàng)新之處的人們構(gòu)成了障礙。
目標(biāo)群體對組織的看法如何
在一個特定的溝通行為中，除了考慮溝通的目標(biāo)群體是什么外，組織還要努力去了解每一個目標(biāo)群體對組織本身的看法如何。
經(jīng)驗告訴我們，與那些了解并且喜歡我們的人溝通要簡單得多。對一個組織來說也是這樣。如果一個公司建立了良好的形象，那么就會很容易達到其溝通目標(biāo)。
多年來，強生公司一直被當(dāng)作良好的公司溝通的典型，1982年，有毒的強力泰諾增效皎囊在芝加哥毒死了七個人。很多人，像廣告部王管Jerry Della Famina和其他一些溝通專家都斷言泰諾品牌沒救了，但是公司沖破重重困難，成功地挽回了泰諾品牌。這是對公司在悲劇發(fā)生之前的努力工作的回報。強生公司憑其產(chǎn)品質(zhì)量和不惜代價維護用戶利益的經(jīng)營宗旨在制藥業(yè)，在醫(yī)療工作者當(dāng)中，在顧客中，乃至在新聞界都享有無懈可擊的聲譽。泰諾事件發(fā)生后，公司花了上億美元，回收了3100萬瓶增效泰諾膠囊。
要知道，讓人們繼續(xù)購買“含有氰化物”的商品絕非易事，但是因為公司擁有各種不同目標(biāo)群體的廣泛信任，它就能夠使泰諾品牌起死回生。試想想，如果人們不信任公司，或者對其行為有任何質(zhì)疑的話，這個目標(biāo)是無法實現(xiàn)的。就像銳步國際公司總裁大衛(wèi)·弗古森曾經(jīng)說過的，“如果一家公司平易近人，滿足顧客要求，提供誠信可靠的信息，在低谷時也能與各方主動合作。如果它遇上突發(fā)事件，新聞媒體也會給它更多的機會?！?/p>
目標(biāo)群體對溝通的信息背景了解多少
除了目標(biāo)群體對公司的看法，我們還必須考慮目標(biāo)群體對溝通的信息背景了解多少。如果他們預(yù)先就有傾向做你們預(yù)期的事情，那么他們就會樂意幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。否則，組織要實現(xiàn)目標(biāo)就會很難。
通常，人們對自己不了解的事情不會有太大的熱情。有家日本糖果制造商就是這種偏見的犧牲品。他們試圖使美國人買一種在日本有名并且深受歡迎但對美國人來說卻很陌生的產(chǎn)品。這家公司也是世界上的老牌公司之一了，其歷史可以追溯到九世紀(jì)。這是一個家族產(chǎn)業(yè)，公司在家族中已經(jīng)整整傳遞了十七代。在日本，“大和果子”是高品質(zhì)的同義詞，公司產(chǎn)品一直是宮廷御品。可是美國人只知道“大和果子”是日式點心和糖果生產(chǎn)商的名字。
因為其悠久的歷史和貴族化的起源，公司總裁認為產(chǎn)品本身可以在美國市場上證明自己。既然沒有競爭對手，分管美國業(yè)務(wù)的中層管理者認為他們把日式點心引入美國市場會取得巨大的成功。
但他們沒有考慮美國人是否會喜歡以紅豆和海苔為原料生產(chǎn)的糖果。大部分人聽說這個產(chǎn)品時，都不知道它的名字該如何發(fā)音。當(dāng)他們品嘗凝膠狀的產(chǎn)品時，都感覺不好。
為了在美國市場上爭取顧客，公司不得不告訴美國人“大和果子”在日本歷史中的角色和它的獨一無二的貴族晶位。這一點，從其貴族化的起源中可以看出。最初在美國市場上促銷時，品嘗該產(chǎn)品的人，感覺好像第一次品嘗魚子醬和蒸餾咖啡一樣，覺得很難吃。當(dāng)然，如果你意識到這個產(chǎn)品的重要的社會文化意義，那就另當(dāng)別論了。
人們從以往的經(jīng)驗中獲得的負面信息也會阻礙公司向人們灌輸這種理念。比如說，在20世紀(jì)80年代早期，南斯拉夫汽車公司的南斯拉夫汽車生產(chǎn)線首次打入美國市場時，人們覺得它們既便宜又新奇。整個80年代，人們談?wù)撈鹪摦a(chǎn)品，仍把它作為甲殼蟲車的一種。后來，這個產(chǎn)品開始走下坡路，公司瀕臨倒閉。盡管公司做了大量的努力宋挽救它，但人們已經(jīng)不再相信南斯拉夫汽車公司，也不買它的產(chǎn)品了。波黑戰(zhàn)爭爆發(fā)時，南斯拉夫汽車公司就破產(chǎn)了。
迪斯尼公司在宗教權(quán)利方面出現(xiàn)的問題，也說明了當(dāng)目標(biāo)群體不了解需要溝通的主題時會發(fā)生什么樣的事情。美國社會流行著一個謠言，說電影《阿拉丁》、《獅子王》和《魚美人》等都有隱晦的性愛內(nèi)容。一些宗教團體，主要是一些小孩子的父母，開始相信謠傳。這些流言對于迪斯尼健康、家庭化的形象無疑構(gòu)成巨大的潛在危脅。迪斯尼公司沒有做任何努力，向這些宗教團體揭示這些流言的無稽之處，而選擇了不理睬的對策。最后，謠言開始進入了主要新聞媒體，包括華爾街日報的主要皈面。流言乍起時候，迪斯尼公司就該利用公司的威信做保護傘，而不該允許流言在自己的目標(biāo)群體中扎根，而且滋生了一年之久。
那么很明顯，一個公司確定了公司溝通目標(biāo)之后，就應(yīng)該徹底地分析所有的目標(biāo)群體。這意味著要了解每一個真正的目標(biāo)群體是誰，找出每一個群體對公司的看法，并且確定每一個群體對溝通主題已經(jīng)有哪些了解。一旦這些工作都完成了，公司就可以準(zhǔn)備進入最后的階段，建立溝通戰(zhàn)略，決定如何恰當(dāng)?shù)貍鬟f信息。