名言
大多數(shù)分析家高估規(guī)模的重要性，而低估買主的慣性。
過多使用點(diǎn)句取代了思考，電子幻燈片的好處之一是幫助快速創(chuàng)建演示稿。但是，問題在于有些人以互相矛盾的點(diǎn)句而告終，無人注意到。這簡(jiǎn)直太令人驚訝了。
背景
理查德·羅曼爾特接受的是電氣工程師的教育，1976年以來一直在美國加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院工作，被晉升為研究企業(yè)與社會(huì)的教授。有3年(1993—1996年)的時(shí)間，他借調(diào)到巴黎附近的歐洲工商管理學(xué)院，主要研究(和影響)領(lǐng)域是企業(yè)戰(zhàn)略。
在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，他發(fā)表的作品很少。但是他的影響在逐漸升級(jí)，2007年《麥肯錫季刊》上刊登的一次廣泛閱讀的訪談重新激發(fā)起人們對(duì)其思想的興趣，在相隔約10年里發(fā)表的兩篇文章中包含了他影響最大的思想。1982年，他論證企業(yè)戰(zhàn)略與收益率之間存在著統(tǒng)計(jì)數(shù)字的關(guān)系，表明稍微多樣化的企業(yè)比大刀闊斧多種經(jīng)營的企業(yè)做的好。1991年，他發(fā)表了一篇頗有爭(zhēng)議的論文，提出無論企業(yè)的所有制還是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)都解釋不了不同企業(yè)間利潤(rùn)率的主要差別。他認(rèn)為經(jīng)營本行更為重要。
羅曼爾特認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從年度資源預(yù)算中分離出來，他說：“年度組合預(yù)算如果做得好，不會(huì)出現(xiàn)變化。所以偶爾需要戰(zhàn)略工作，不必做年度戰(zhàn)略規(guī)劃?！彼ㄗh企業(yè)把長(zhǎng)期資源規(guī)劃(他們的預(yù)算)從獨(dú)立的“非年度性的、機(jī)會(huì)導(dǎo)向性的戰(zhàn)略工作程序中”分離出來。
與邁克爾·波特有類似之處，羅曼爾特得出結(jié)論說，企業(yè)獲得長(zhǎng)期成功只有兩條路，其一是必須創(chuàng)造成功之路，其二是必須利用環(huán)境的變化，如“技術(shù)、消費(fèi)者愛好、法律、資源價(jià)格、或競(jìng)爭(zhēng)行為方面的變化，并快速、熟練地控制變化”。他聲稱很多企業(yè)就是通過第二種途徑成功的。
在《麥肯錫季刊》的采訪中，羅曼爾特談到自己如何在1998蘋果公司剛剛好轉(zhuǎn)時(shí)，詢問公司老板斯蒂夫·喬布斯運(yùn)用了什么樣的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，他回憶道，喬布斯“只是微笑著說：‘我正在等待下一個(gè)大事’……他在等待那個(gè)掠奪性跳躍時(shí)刻的到來，對(duì)他而言就是Pixar，然后，以更大的手筆發(fā)明出iPod。這種掠奪性的方式才能區(qū)別出一個(gè)真正的企業(yè)戰(zhàn)略?！?/p>
然而，生活中的羅曼爾特并不追求掠奪性跳躍，在學(xué)術(shù)界里的變化相對(duì)較小，他最喜歡的娛樂活動(dòng)是登山，僅憑頑強(qiáng)的、堅(jiān)持不懈的毅力，他多次獲爬山運(yùn)動(dòng)第一名。