在《快樂優(yōu)勢》（The Happiness Advantage）一書中，我提過曾有一位《財(cái)富》百強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人告訴我：「我們公司用不著什么快樂方案，我們是付了錢叫員工要專心工作的。」在那些看不清楚狀況的領(lǐng)導(dǎo)人之中，這種說法常見得驚人；他們都以為薪水高低就是投入程度的高低。然而，透過對于薪水及工作滿意度兩者關(guān)系的后設(shè)分析顯示，兩者之間只是低度相關(guān)；想讓員工績效高，因素絕不只有收入一項(xiàng)而已。我們都知道認(rèn)同感和內(nèi)在動機(jī)對于得到成功而言非常重要，但關(guān)鍵在于要找到辦法來有效操作這兩項(xiàng)元素。
我所參與的兩項(xiàng)新研究，希望讓我們更了解使用數(shù)字平臺（例如社會認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃）能如何讓人更快樂、并提升業(yè)績。簡言之，這兩項(xiàng)研究認(rèn)為，有效的數(shù)字認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃有助于擴(kuò)大員工間互相贊揚(yáng)、提升投資報(bào)酬率、顯著提升員工績效及投入，并且增加顧客忠誠度（根據(jù)凈推薦分?jǐn)?shù)）。
這項(xiàng)概念的發(fā)想，是出自于我于2015年在WorkHuman大會發(fā)表演說的時(shí)候，當(dāng)時(shí)其他的發(fā)表人還有亞當(dāng)．格蘭特（Adam Grant）, 雅莉安娜．哈芬登（Arianna Huffington）和羅伯勞（Rob Lowe），雖然這些人都是不同領(lǐng)域的專家，但大家卻有一項(xiàng)一致的想法：我們需要找出有效、可達(dá)到規(guī)模的方法，創(chuàng)造出正面而投入的勞動力。我離開會場的時(shí)候帶著一個(gè)問題，形塑了我過去一年的研究：數(shù)字革命能否有助于提升快樂，而不只是提升資訊的速度、進(jìn)而提升工作量及壓力？
我開始研究各種方法，希望能有效操作贊揚(yáng)及認(rèn)同這兩件事，以有效提升業(yè)績。我開始的第一步是和知名的社會認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃供應(yīng)商Globoforce合作。該公司針對所選定的合作企業(yè)進(jìn)行大量研究，由其業(yè)績結(jié)果取得各種匿名的整體相關(guān)性，再與我分享結(jié)果。研究已經(jīng)開始得到成果，能讓我們?yōu)楣ぷ鞔蛟斐龈训恼J(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃、或是確認(rèn)現(xiàn)有的方式是否有效。
我們認(rèn)為適合作為出發(fā)點(diǎn)的公司之一是捷藍(lán)航空（JetBlue）。市場資訊公司J.D. Power連續(xù)11年將該公司提名為廉航顧客滿意度最高的公司。他們的成功，部分原因似乎就在于著重社會認(rèn)同。Globoforce曾在捷藍(lán)航空打造出一個(gè)同僚的認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃，同事間可以提名一個(gè)人，贊揚(yáng)其日常貢獻(xiàn)、或是做為工作模范。這項(xiàng)成功的故事還會透過公司的內(nèi)部刊物，與全公司上下分享。得到贊揚(yáng)認(rèn)同的人能夠得到點(diǎn)數(shù)，由他們決定如何使用，可以立刻換成一頓大餐，也可以先存起來，以后還有數(shù)不盡的其他選項(xiàng)，像是放假、或是出游。這項(xiàng)計(jì)劃有幾個(gè)有趣之處：
- 由于受贊揚(yáng)者能夠選擇如何使用這個(gè)獎項(xiàng)，也就更會投入這個(gè)平臺。這種個(gè)人化的方式也能避免像是讓素食者得到牛排大餐做為獎賞、或是耳聾的員工得到iPod做為獎勵（兩者都是贊揚(yáng)不成反出錯(cuò)的真實(shí)案例）。
- 這項(xiàng)計(jì)劃能有選擇彈性，也就能讓受贊揚(yáng)的人將獎勵換成對他們有意義的事。
- 這種贊揚(yáng)資訊會在內(nèi)部分享，因此不但受獎?wù)吣軓钠渌吹劫Y訊的人那里得到額外的恭賀，就連其他員工，也能了解怎樣的正面行為足以做為楷模。
- 由于這種認(rèn)同贊揚(yáng)是同僚間為之，也就比較不像是績效考核，而像是自然而然表達(dá)感激。
- 之所以決定讓認(rèn)同贊揚(yáng)成為當(dāng)下享受的獎勵、而不只是加薪而已，其實(shí)有個(gè)很有意思的道理：加薪之后，等于是讓人對于要賺多少才會快樂有了新的心理立足點(diǎn)，但社交認(rèn)同計(jì)劃則是不斷持續(xù)、出人意料，也就比較不容易形成新的心理立足點(diǎn)。
捷藍(lán)的資料顯示，得到贊揚(yáng)認(rèn)同的人每增加10%，捷藍(lán)的員工留任率就會增加3%、員工投入程度也增加2%。
對于一間公司來說，員工離職可能是最昂貴的一種問題；研究顯示，更換一位員工可能的成本從其薪水的20%到150%不等，依計(jì)算方式而有不同。因此，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，留任率增加3%很有可能代表的是省下了幾千萬美元。此外，捷藍(lán)的資料也顯示，那些較投入工作的飛行組員能夠讓乘客滿意贊嘆的可能性高了三倍，而成為得到顧客嘉許前10%員工的可能性也高了兩倍。因此，贊揚(yáng)認(rèn)同這件事關(guān)系到的并不只是員工留任，同時(shí)還會影響顧客滿意度及忠誠度。而且，這些數(shù)字其實(shí)都還已經(jīng)估得保守。賽門鐵克（Symantec）就發(fā)現(xiàn)，根據(jù)其社會認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃，員工的投入程度上升了14%。
對于認(rèn)同贊揚(yáng)所帶來的投資報(bào)酬率，如果加以分析，顯然從提升留任率、投入程度及顧客忠誠度看來，對于財(cái)務(wù)的優(yōu)點(diǎn)甚巨。與這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)相同的，是Globoforce也曾與另一間《財(cái)富》500強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)合作進(jìn)行類似分析，檢驗(yàn)「增加底薪」與「增加認(rèn)同贊揚(yáng)」對員工投入程度的影響有何不同。他們比較了小幅加薪與增加認(rèn)同的所需投資，發(fā)現(xiàn)運(yùn)用增加認(rèn)同的方式，員工增加的投入程度已經(jīng)是加薪的將近一半，但所需要的成本只是加薪的5%。換句話說，用增加認(rèn)同的方式，增加的投入程度是加薪的一半，但成本卻下降95%。
我得把話說清楚：認(rèn)同贊揚(yáng)「并不是」員工應(yīng)得加薪的替代品；認(rèn)同贊揚(yáng)可以、也應(yīng)該是與加薪相輔相成的方式。如果一般員工的工作做得好，我樂見每家公司都該給他們加薪。然而，因?yàn)楣静]有無盡的資金，而且許多還得向股東負(fù)責(zé)，就得考慮投資報(bào)酬率的問題；而且特別還有一點(diǎn)，現(xiàn)在的世界上，員工的努力還未能得到應(yīng)有的認(rèn)同與贊揚(yáng)。
我現(xiàn)在正和蜜雪兒?吉倫（Michelle Gielan，內(nèi)人）以及積極心理學(xué)應(yīng)用研究所（Institute for Applied Positive Research）的愛咪．布蘭克森（Amy Blankson）合作，希望了解單次加薪與多次獎勵（例如數(shù)字贊揚(yáng)）兩者能維持的快樂時(shí)間長度有何不同。我們目前猜想，如果某間公司提供加薪，對于投入程度的刺激會是短暫的。因?yàn)樾碌氖杖胨疁?zhǔn)就會成為心理上的常態(tài)，也就還需要后續(xù)再一次的加薪，才能維持在同樣的投入水準(zhǔn)。而這種想法，其實(shí)也符合現(xiàn)在對外在/內(nèi)在動機(jī)的研究，例如《哈佛商業(yè)評論》〈金錢真的能影響動機(jī)嗎？〉所述。然而，因?yàn)檫@項(xiàng)同僚認(rèn)同贊揚(yáng)計(jì)劃還在進(jìn)行，目前還不知道在哪個(gè)點(diǎn)上會使投入程度回歸到基線。
隨著企業(yè)持續(xù)成長擴(kuò)大、科技日新月益，我們不論在工作或家庭，都愈來愈遠(yuǎn)離我們的社會支持網(wǎng)絡(luò)。數(shù)字革命大幅提升了我們工作的速度，而這項(xiàng)研究認(rèn)為，科技也可能是讓我們再次連在一起的關(guān)鍵之一，在人類努力帶著同事繼續(xù)成功前進(jìn)的時(shí)候，提供他們所需要、也值得擁有的那種有效、自然、同僚間的贊揚(yáng)，也期望這能為我們帶來更多的快樂。