樂高( LEGO)公司，丹麥著名的玩具生產(chǎn)商，以被譽為“20世紀的玩具”的樂高積木而聞名。樂高積木一度成為兒童的必備品。然而，經(jīng)過幾年不間斷的發(fā)展，公司卻經(jīng)歷了本世紀初的第一次虧損。玩具市場發(fā)生了巨變，年輕消費者越來越傾向于技術(shù)性產(chǎn)品，如電腦游戲機、MP3等。而且隨著低成本國家生產(chǎn)的玩具進入市場，競爭也變得更加激烈。樂高公司在2003年經(jīng)歷了有史以來的最大虧損，生存受到了威脅。一些強硬的管理措施還是將企業(yè)從危機邊緣扭轉(zhuǎn)回來，盡管它在瞬息萬變的行業(yè)里仍然面臨許多挑戰(zhàn)。
樂高歷史
1932年，丹麥木匠Ole Kirk Christiansen創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)木質(zhì)玩具的公司。1934年，他把公司命名為“LEGO”，其語來自于丹麥語“l(fā)eg godt”，意為“玩得好”。巧合的是，在拉丁語中它意為“搭建和堆砌”。公司命名為“LEGO”是為了表達其企業(yè)宗旨，即“玩”被看做是一個孩子的成長過程中不可或缺的部分。1947年，樂高公司開始生產(chǎn)塑料玩具；1949年，它推出風靡世界的自動組裝積木。1950年，OleKirk Christiansen在他兒子Godtfred的幫助下獲得了成功。在新的領(lǐng)導(dǎo)下，LEGO公司實行了“LEGO玩具系統(tǒng)化”改革，更加注重在玩中獲取知識的理念。這家企業(yè)在1953年開始向世界各地出口產(chǎn)品，并迅速贏得了國際聲譽。
采用新型拼插系統(tǒng)的樂高積木于1958年問世。在20世紀60年代，開始使用車輪、小型馬達、齒輪使產(chǎn)品有更強的動力。LEGOLAND于1968年在哥本哈根推出，是樂高公司創(chuàng)造力和想象力的象征。后來，在20世紀90年代，這家公司在英國和美國分別建立了兩個主題公園。1974年，LEGO圖標發(fā)布，賦予LEGO獨特的個性。上個世紀80年代，隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，LEGO公司和美國麻省理工學院(MIT)的媒體實驗室建立了合作關(guān)系。這就誕生了LEGON TECHNIC計算機控制機，這也為LEGON機器人的問世做了鋪墊。樂高公司在90年代推出了一系列新產(chǎn)品，將更多注意力集中于益智和行為。在2000千禧年，樂高公司被《財富》雜志和英國玩具零售協(xié)會評為“本世紀玩具”，地球上每個人平均擁有52個LEGO產(chǎn)品。LEGO目前已經(jīng)有130多年的歷史了，它是繼美泰( Mattel)、孩之寶(Hasbro)、萬代(Bandai)、美格( MGA)之后的第五大玩具生產(chǎn)商。
玩具市場的挑戰(zhàn)
在過去的10年間，許多環(huán)境變化影響了玩具市場，如下所述：
大多數(shù)孩子在他們8歲的時候，傳統(tǒng)玩具市場所提供的產(chǎn)品已無法滿足其需求。兒童過早地拋棄玩具的一個主要原因是缺乏玩的時間。現(xiàn)在的兒童有太多的日程安排，把更多的時間花在學業(yè)上。面對更多的媒體和娛樂選擇，這些聰明、了解技術(shù)的消費者更喜歡電子產(chǎn)品、時尚、化妝品和生活用品。受到年齡壓縮影響最嚴重的是青少年——年齡介于8—12歲之間的兒童（這是一個價值50億的市場，占價值207億的玩具市場的20%）。
來自電子產(chǎn)品和游戲的競爭：相比一套LEGO玩具，現(xiàn)在的年輕消費者更喜歡上網(wǎng)、發(fā)短信、聽MP3。根據(jù)市場調(diào)研公司NPD funworld 2003年的調(diào)查顯示，同往年相比，玩視頻游戲的8—12歲的男孩花在實體玩具上的時間少了40%。配有視頻顯示器和游戲控制器的手持玩具更適應(yīng)現(xiàn)代孩子的移動生活方式。隨著對這些復(fù)雜玩具需求的增加，傳統(tǒng)玩具制造商面臨來自電子和視頻游戲機的威脅。
現(xiàn)代消費者的浮躁：現(xiàn)在的玩具市場受市場驅(qū)動，因此導(dǎo)致了很短的產(chǎn)品生命周期。玩具生產(chǎn)商面臨越來越大的壓力，需要培養(yǎng)預(yù)測市場變化的能力和提高應(yīng)對市場變化的能力。依靠推出新產(chǎn)品來獲得巨大收益，使玩具生產(chǎn)商更容易受到盈利波動的影響。
零售商的力量：零售商的整合和零售鏈的擴張，對玩具生產(chǎn)商的利潤造成了很大的壓力。一些主要零售商可以發(fā)揮超過供應(yīng)商的力量，因為它們極大的購買量。一些零售商在它們的供貨合約中增加了一項條款：不論零售價是多少，它們都會得到一定比例的利潤。
LEGO錯在哪里？
據(jù)這家公司的創(chuàng)立者Kjeld Kirk Kristiansen的孫子所言，經(jīng)過多年的風光后，企業(yè)文化變得有些“保守”和“自滿”，沒能跟上玩具市場變化的腳步。缺乏市場敏感度在2003年非常明顯。LEGO對“生化”系列產(chǎn)品市場需求預(yù)測失誤，導(dǎo)致其中兩種暢銷產(chǎn)品在圣誕節(jié)前夕嚴重缺貨。企業(yè)似乎并沒有從上年經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)，同樣在次年圣誕節(jié)前夕，非常走俏的霍格沃茨城堡( Hogwarts castle)套裝在英國嚴重缺貨。
LEGO在上世紀90年代銷售過度依賴執(zhí)照，將一些產(chǎn)品如星球大戰(zhàn)(Star Wars)和哈利波特( Harry Potter)作為主要收入來源。這使得LEGO非常容易受這些產(chǎn)品暢銷程度左右：當電影《星球大戰(zhàn)》和《哈利波特》發(fā)行那年，LEGO公司利潤頗豐，但在隨后的年份就遭遇了虧損。
公司將產(chǎn)品多樣化到衣服、包、裝飾品等是又一大錯誤。LEGO使它的產(chǎn)品組合過度復(fù)雜化，近乎品牌過度擴張。
公司逐步淘汰了推出很久的學齡前兒童玩具品牌樂高得寶( LEGO Duplo)，用樂高探索( LEGO Explore)取而代之，這又是一個錯誤。家長們很困惑，以為Duplo積木不會再繼續(xù)生產(chǎn)了。這個錯誤導(dǎo)致2003年在學齡前兒童玩具市場的虧損。樂高的成年人粉絲對公司改變新積木的顏色很不滿，因為這讓他們沒法和舊積木拼接。
轉(zhuǎn)型
在2003年，LEGO虧損6000 000丹麥克朗，負債超過5 000 000丹麥克朗。傳言世界上最大的玩具生產(chǎn)商美泰(Mattel)將收購這家企業(yè)，同時它也被當做私人股本集團的目標。
但是，Kristiansen家族決定靠自己努力扭轉(zhuǎn)企業(yè)現(xiàn)狀。他們注入自有資金800 000丹麥克朗，并任命Jorgen Vig Knudstorp——McKinsey的前管理顧問，讓公司重回正軌。為了實現(xiàn)這一點，LEGO采取了許多新的營銷戰(zhàn)略，包括如下的幾種：
- 回到基礎(chǔ)戰(zhàn)略使LEGO公司將注意力集中于積木類玩具和年齡在5—9歲的男孩。傳統(tǒng)產(chǎn)品類型，如Duplo恢復(fù)生產(chǎn)，并推出Quarto品牌，包括針對2歲兒童的大型積木。雖然，LEGO的傳統(tǒng)受眾主要是男孩，但它針對女孩推出了一款新產(chǎn)品“Clikits”。Clikits包括許多漂亮的淡粉色的積木，可以拼成很多珠寶和首飾。
- LEGO采取很多措施提高公司效率，包括從它的8 000勞動力中解雇了3 500，關(guān)閉了位于瑞士和美國的工廠，生產(chǎn)轉(zhuǎn)向西歐和墨西哥。特制的和技術(shù)型的產(chǎn)品保留在位于Billund的總部生產(chǎn)，并采取簡化的管理結(jié)構(gòu)、實行績效薪酬制。
- LEGO承認過度多樣化產(chǎn)品的錯誤。因此，它在2005將四大主題公園的大部門股權(quán)賣給了百仕通集團。而且，諸如服裝等也從產(chǎn)品類別中刪除。
- 作為多樣化的一部分，LEGO公司和許多別的品牌簽署了授權(quán)協(xié)議，削減了許多產(chǎn)品，但“生化”系列仍然是主導(dǎo)產(chǎn)品，它將實物拼接工具和網(wǎng)絡(luò)虛擬世界結(jié)合起來。這個玩具品牌還擴展到其他娛樂形式，如喜劇、書籍、電影（如《生化戰(zhàn)士》）。
- LEGO旗下被忽略的子品牌，包括Mindstorm和LEGO TECHNIC，面向較大兒童甚至備受成年人歡迎的品牌，也重新受到了更多的關(guān)注。
- LEGO還大幅改革其包裝風格和廣告風格。現(xiàn)在的重點放在了游戲和教育經(jīng)驗，而不是產(chǎn)品細節(jié)。2003年，LEGO將“一直玩(play on)”作為標語標志著變革的完成。這個標語靈感來源于公司的5個核心價值：創(chuàng)造力、想象力、學習、娛樂、質(zhì)量。LEGO還利用很多互動交流工具來推銷其產(chǎn)品，鼓勵顧客與企業(yè)多交流。2005年，LEGO邀請忠實粉絲去公司參觀。在那里，他們可以見到新產(chǎn)品開發(fā)者、設(shè)計者、工具制造者，并學習公司的歷史、文化和價值。
- LEGO公司在2002年成立了樂高視覺實驗室，吸引兒童和他們的家長來看未來是什么樣子的。很多資源被用來評估未來世界家庭模式，包括人類學、農(nóng)業(yè)、消費行為和意識、文化、哲學、社會學和技術(shù)。它來自15個不同國家的120個核心創(chuàng)意，這對它未來的成功是非常關(guān)鍵的。
這些戰(zhàn)略使LEGO增加了收益、降低了成本，恢復(fù)了盈利。
結(jié)論
LEGO在短期內(nèi)實現(xiàn)了一個標志性的扭轉(zhuǎn)。但激烈的市場競爭、受限的經(jīng)濟條件和行業(yè)市場的迅速變化帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。這家企業(yè)已經(jīng)回到它的核心價值——提供好玩的玩具中去。這個視角使LEGO成為了國際化公司，并度過了有史以來最困難的時期。但它還需要繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足未來兒童娛樂和學習的需求。這樣的一個例子就是，它建立了一個網(wǎng)站，在這個網(wǎng)站上，客戶可以在收到產(chǎn)品之前在網(wǎng)上構(gòu)建模型，并可以將它們上傳到如Flicker和YouTube這樣的網(wǎng)上。