在所有能夠提高員工凝聚力、激勵員工的因素當(dāng)中，你認(rèn)為薪水和職位排在第幾位？如果你給出的答案是第一位或者是前幾位，那么你的管理理念就有些落后了。
管理大師赫茨伯格(Frederick Hetzberg)指出，每一個人都會在工作中滿足自己的特定需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本的需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全措施、公司戰(zhàn)略以及薪酬福利等。缺少這些因素就會引發(fā)對工作的不滿，但是，它們的存在并沒有產(chǎn)生提高凝聚力、激勵員工的作用，反觀，口頭的表揚、對員工工作的肯定等一些隱性措施更能夠提高員工的積極性。
赫茨伯格的研究引發(fā)了企業(yè)界的軒然大波，但是很多企業(yè)的實際經(jīng)歷證明了他的觀點是對的。老托馬斯·沃森(Thomas Watson)在最初接管IBM公司時，制定了一套嚴(yán)格的管理規(guī)范，但是他的兒子小托馬斯·沃森在評價自己父親的管理才華時這樣說道：“父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們，他會一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長。他懂得贏取員工忠誠的方式是尊重和強化他們的自尊。多年以后，當(dāng)我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對我父親極大的忠誠而著稱于世。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言行來獲得他們的忠心的。”
IBM公司的故事有力地證明了赫茨伯格的觀點。在中國企業(yè)界，一提起激勵員工，企業(yè)家們往往想到的就是使用金錢，認(rèn)為只要多給員工一些錢，就能讓員工不遺余力地為其工作，但是事實真的如此嗎？答案是否定的，金錢并不能起到持久的激勵作用。有權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能夠激勵員工的因素包括成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升。而金錢在這些因素的后面，排第六位。
難道這些接受調(diào)查的員工在撒謊？如果金錢的激勵作用沒這么重要，為什么管理者們還如此看重？金錢在我們的工作中究竟扮演著什么樣的角色？
自中國改革開放以來，有一種管理思想流入了我國。該觀點認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)就是最大限度地提升股東的利益。隨著時間的推移，這種觀點后來被稱作金融化，實現(xiàn)股東價值最大化成為最流行的經(jīng)營理念，甚至成為一種公理。
當(dāng)這種觀點具體落實到公司環(huán)境時，就變成了對于員工進行基于業(yè)績的金錢激勵。人們似乎都認(rèn)為，只要你金錢付出到位，員工就會努力地工作，從而提高公司的業(yè)績，給股東帶來利益。因此，哈佛商學(xué)院的一名教授布里安·霍爾(Brian Hall)和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文·墨菲(Kevin Murphy)在進行一項研究時發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代初，只有不到10％的上市公司的高管薪酬和股票價格直接掛鉤，而到了2011年，這一比例激增至80％。
但是有人指出，雖然金錢獎勵讓很多員工在短期給公司帶來了不凡的業(yè)績，但是最終會給公司帶來災(zāi)難。因為物質(zhì)獎勵只有在大幅度提高的情況下才能產(chǎn)生激勵的效果，但是這樣付出的代價太大，以至于超過了激勵所帶來的回報。而且每次大幅度獎勵員工的需求也會增高，在一次次的增高下，公司遲早有一天會滿足不了員工的需求。
幾年前，通用磨坊旗下的公司——綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和衛(wèi)生環(huán)境。公司的管理人員設(shè)計了一個獎勵機制，只要員工找到一個昆蟲的殘肢就可以獲得一筆獎金。剛開始，這項制度執(zhí)行得非常好，昆蟲的殘肢果然消失了許多，但是漸漸地，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這樣的獎勵，并且把這份獎勵當(dāng)成了自己的一份額外收入，當(dāng)他們找不到昆蟲殘肢時，便從自己的家里找來一些昆蟲殘肢，將其放入冷凍豌豆的袋子中，然后拿這些殘肢賺取獎金。
這并不是一個極端的例子，但是它給人們帶來了一個重要的啟示。獎勵雖然可以提高業(yè)績，但是它不能夠保證員工用管理者想要的方式去獲得獎勵。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯·施韋澤(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明，當(dāng)人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得回報時，有可能會做出不道德的行為，尤其是當(dāng)員工差一點就可以獲得獎勵時作弊的可能性更高，比如修改報表等，這些現(xiàn)象在各大企業(yè)屢見不鮮。
如果存在高額的經(jīng)濟獎勵，很多員工就會跨越倫理的界限以此來贏得獎金，他們會說服自己為了達到目標(biāo)不惜一切手段。當(dāng)我們看中一份獎勵時，常常會選擇最簡單的途徑去得到它，不管這個途徑是否合理、正確，因為我們會說服自己根本就沒有錯。這種合理化自己行為的傾向是十分普遍的，從心理學(xué)上來講這是一種自我欲望滿足的心理活動，而且這種心理活動對于每個人都或多或少地存在。
除了鼓勵不良行為之外，經(jīng)濟獎勵還會直接造成薪酬差距，從而引起其他員工的不滿、加劇員工的流動、影響公司的業(yè)績。當(dāng)金錢激勵基于業(yè)績時，做同樣工作的管理者和員工會拿到不同的報酬。許多研究都表明，人們在衡量薪酬福利時往往看重絕對的數(shù)字和同行的薪資水平。因此，薪酬的差距可能會造成其他員工的沮喪、嫉妒、失落、不滿甚至憤怒。這是因為金錢不僅能讓我們養(yǎng)活自己和家人，還能最直接地反映出—個人的價值和在企業(yè)中的地位。
2004年，谷歌的高層管理者拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋?布林(Sergey Brin)創(chuàng)建了“創(chuàng)始人獎”，給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的就是為了吸引和獎勵核心人才。但是在這個制度實施了一年之后，谷歌公司在進行員工調(diào)查時發(fā)現(xiàn)很多員工認(rèn)為這項獎勵并不合理，因為那些沒有拿到獎勵的員工覺得自己被忽視了。
巴黎圣母院的麥特·布盧姆(MattBloom)研究發(fā)現(xiàn)，薪酬差距比較大的企業(yè)管理層和員工的流動率會更高一些。他曾經(jīng)做過一份統(tǒng)計，在美國所有職業(yè)棒球隊中，球員之間薪酬差距最大的美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊輸?shù)舻谋荣惛?，得分更少，失分更多。高業(yè)績的員工帶來的好處似乎被低業(yè)績員工的負(fù)面影響給抵消掉了。因為他們覺得自己受到了不公平的待遇，因此變得更加不努力工作。
無獨有偶，羅格斯大學(xué)的菲莉絲·西格爾(Phyllis Siegel)和賓夕法尼亞州立大學(xué)的唐納德·漢姆布瑞克(Donald Hambriek)也曾發(fā)現(xiàn)，高層管理團隊之間的薪酬差距較大的高科技公司具有比較低的平均市值。西格爾解釋說：“雖然基于個人對于公司價值而發(fā)放的薪資體系表面上沒有什么問題，但是它卻極有可能影響團隊的合作，因為人們總是喜歡互相攀比。其他的研究也都表明，高層管理者更容易離開薪酬差距太大的公司，由此我們可以得出結(jié)論，金錢獎勵的本質(zhì)決定了它必然會導(dǎo)致薪酬差距，并且會損害公司業(yè)績，影響團隊合作。
經(jīng)濟激勵會減少員工的內(nèi)在動機。20世紀(jì)70年代，斯坦福大學(xué)的馬克·萊佩爾(Mark Lepper)和同事進行了一個實驗，他們邀請了20位臺球愛好者來一起打臺球。剛開始，人們玩得興高采烈。后來，實驗人員開始為勝利者提供獎品，于是這些臺球愛好者玩得就更加起勁了。但是當(dāng)實驗者拒絕再提供獎品時，這些參與者便表示不再玩這個游戲了。
開始這些人是為了興趣愛好而去打臺球的，但是在提供了獎品之后，這個游戲便成了工作，這就是所謂的過度理由效應(yīng)。我們對某個任務(wù)的內(nèi)在興趣可以被一個強大的激勵而掩蓋，這就使我們相信：我們是為了那個獎勵而去工作。這項實驗表明，獎勵往往是損害我們對有趣的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在動力，尤其是當(dāng)獎勵在提前發(fā)放或是有條件發(fā)放時。
因此，企業(yè)管理者們不應(yīng)該過分依賴于通過金錢和權(quán)力來激勵員工、提高員工的忠誠。激勵的宗旨是：一旦你采用通過給予更高薪水來提高員工的績效，那么，即使推動員工的業(yè)績增長了一丁點，你也要為此付出大量的薪水為代價。正如上面幾個例子所顯示的一樣。所以，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握其他的行之有效的激勵辦法，比如，多給予員工口頭鼓勵、重視員工的需求、讓員工參與到工作中來等，這些都是企業(yè)管理者應(yīng)該想辦法去學(xué)習(xí)和掌握的。只有掌握了這些真正有效的激勵方法，才能讓員工真心地為公司效力，幫公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。