從一個企業(yè)組織架構的設置狀況，能直接看出其CEO是否累、是否省心，也能看出企業(yè)內(nèi)部管理的有效性。如何為企業(yè)設置一個合理的組織架構，是企業(yè)管理者經(jīng)常遇到的問題。那么怎樣才能設置一個有效的組織架構呢?以下原則值得我們注意。
1.設立“企業(yè)議會”
這是“局外管理”的核心主張。
很多企業(yè)的CEO，管了很多部門，有的甚至親自在帶銷售團隊。作為CEO，一定要記住，不能自己既當球員又當教練。為什么呢?其實道理很簡單，就是我們常說的“當局者迷，旁觀者清”“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
其實，公司各個部門之間應該是協(xié)同的關系，而不是需要CEO去管。這里就要設立“CEO會機制”。
首先，設立“CEO會”，處理公司的常規(guī)事務。我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)大部分事情，其實完全可以由幾個副總相互溝通來決定的，重大的事情才需要CEO拍板。比如，規(guī)定每周一固定開“CEO會”，有了這個機制，不管CEO是否親自參與，都可以保證公司的正常運營。CEO即使不親自參加會議，也可以通過會議記錄了解存在的問題和解決的情況。
其次，理順各個副總之間的協(xié)同關系。管理的焦點在于設定流程，由流程中每個節(jié)點的“客戶”(即下一個流程節(jié)點接受產(chǎn)品的或服務的人或組織)提出要求，不斷推動公司運轉(zhuǎn)。各個部門通過“協(xié)同”的方式來運行，而不是靠CEO去管。比如，銷售部向生產(chǎn)部下訂單，生產(chǎn)部生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合要求，不是由CEO決定的，而是由銷售部決定的。了解到這點，我們才真正觸摸到了“管理的核心”，才能實現(xiàn)企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，而不再是CEO去管。因此企業(yè)的組織架構不是通常所見的樹型上下級架構，而是一種協(xié)同架構。
2.由副總負責平臺性部門
人事、行政、財務等這些平臺性部門最好由一個副總負責，這樣就不至于讓CEO直接面對這些部門，可以讓CEO有更多的時間處理作為CEO應該處理的事情。
3.避免“虛管”
一個管理者到底管多少人才會效果好呢?最好不要超過5人，最多不超過7人。為什么呢?管理的職責主要是幫助下級理清目標、部署計劃、監(jiān)督行動、評估成果等，為了很好地讓這些職責落到實處，管理人數(shù)就不能大于7。否則，就容易形成“虛管”現(xiàn)象，即表面上是在管，實際上根本不能管理、指導到位。只有管理幅度合理時，溝通才能順利實現(xiàn)，也才有深度和高度，管理才能回歸本源，實現(xiàn)效益最大化。
4.明確上下級關系
組織架構設置不好，最容易出現(xiàn)的問題就是“幾個人都在管，幾個人都不管”。權責利不清晰，這是組織架構設置的大忌。中小企業(yè)的組織架構，一般屬于樹型結構，還有很多屬于矩陣結構甚至網(wǎng)狀結構，但不管什么類型，在設置時堅持一個原則：越簡單越好。其中，理順匯報關系是根本。
5.輪值總監(jiān)——賽馬與相馬
在設置組織架構時，我們經(jīng)常遇到一個現(xiàn)象，那就是“調(diào)兵遣將”時無大將可以用。這時候怎么辦呢?我們先看一個例子。
2006年，我兼著帶一個事業(yè)部的銷售團隊。當時的銷售體系中，有5個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面還有10多個渠道經(jīng)理。在帶隊過程中，我遇到了前所未有的繁雜事務，比如召開會議、處理銷售體系中的各種小事。我開始感到，必須選出一個銷售總監(jiān)來負責這些事情。可是，我考慮了一下，幾乎沒有人可以提拔上來，即便一定要提拔一個，其他人也未必服氣，怎么辦呢?于是，我制定了一個“輪值總監(jiān)制”，讓每個人都有機會當選總監(jiān)。雖然當選的人不符合我的期望，他們只是處理一些繁雜事情，但我就能騰出時間負責關鍵事務。同時，“屁股決定腦袋”，當選的人因為“輪值總監(jiān)”的位置，格局觀馬上提升。當選的輪值總監(jiān)事實上沒什么權力，只能靠自身的勤奮與威信去帶好團隊，但其他人也得“乖乖”服從，因為下個季度有可能是自己當選，如果自己現(xiàn)在不服從，自己“當權”時也難免會遭到其他人的不服從。這樣，一年下來，其實就是一個“賽馬與相馬”的過程，到了年底，真正可以當總監(jiān)的人就自然地選出來了。
通過這個實例，我想說的是：當沒人可以擔當重任的時候，高薪招來的人不一定合適，即所謂“空降兵短期可以，長期不行；少數(shù)可以，多數(shù)不行”。最好的方法，就是在現(xiàn)有人員中去物色。而物色的方法，“輪值總監(jiān)制”是一個比較好的選擇，也是我們自身應用和幫助客戶做咨詢并應用成功的一個好方法。