就像許多其他的管理概念一樣，“跳出思維框架”的說法已經(jīng)變成了陳詞濫調(diào)。每個組織都有關(guān)于“跳出思維框架”的培訓(xùn)講座，但卻很難達(dá)到預(yù)期效果。你或許認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司正在“跳出思維框架”，但是如果真是這樣，那么他們就把管理的基本原則留在了“盒子”里。他們沒有“隨身攜帶”這些原則。如果互聯(lián)網(wǎng)公司真的能夠“跳出思維框架”，那么“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”就不會破滅。購買更新更快的電腦，并不一定能使我們成為更優(yōu)秀的或更有效率的專業(yè)人士。無論是工具還是玩具，只有當(dāng)我們在其中融入思考時，它們的性能才會得到提升。
為了“跳出思維框架”，我們首先必須要清空大腦，忘掉我們在過去所做的一切，思考今天的我們利用先進的知識和經(jīng)驗做了什么。我們要用一塊干凈的白紙開始這個過程。讓我們的思想去除束縛，自由馳騁。通常，我們都是通過走出自己的專業(yè)學(xué)科，觀察真實世界，然后把我們觀察到的事物和其他知識、經(jīng)驗進行結(jié)合，從而獲得了這一能力。
這很像完成一項涉外工作或者進行一次海外旅行。你面臨新的語言、新的風(fēng)俗和新的文化。你很快就會知道，你并不是世界上所有最偉大的思想和最優(yōu)秀實踐的“擁有者”。你認(rèn)識到，不同地域的人們對于自身和組織的生活持有不同的看法，他們有著不同的優(yōu)先選擇和不同的文化。即使在美國，我們也發(fā)現(xiàn)了不同的思維方式。這種經(jīng)驗有助于我們對其他思維方式持開放的態(tài)度。我們在大多數(shù)的國家都發(fā)現(xiàn)過類似的情況。
但是，“求異思維”到底有什么意義?想到這一點時，你已經(jīng)從那張白紙上開始了你的旅程。你將要從這里去向何方?你有能力化腐朽為神奇嗎?在這個過程之初，你要把注意力集中在某個特定的問題或機會上，而不是一些抽象和未知的現(xiàn)實問題。我依稀記得，我有多少次在課堂上被告知假設(shè)摩擦阻力為零或阻力是無限的，但那不是我生活的真實世界。要界定什么是“求異思維”不太可能，但是我們通常都知道，當(dāng)我們看到結(jié)果時，便知道是如此了。
切斯特·卡爾森(Chester Carlson)發(fā)明的靜電復(fù)印技術(shù)迄今已有六十多年的歷史，它已經(jīng)基本上取代了復(fù)寫紙。當(dāng)初，卡爾森完全可以把時間花在發(fā)展更好的復(fù)寫紙上，但是他選擇了不同的思維方式：“一定有更好的復(fù)印方法。”經(jīng)過多年的研究和籌集資金，該項發(fā)明終于問世并成為了施樂公司的專利，施樂成為了復(fù)印機行業(yè)的“老大”。隨后施樂也經(jīng)歷了一系列跌宕起伏的發(fā)展歷程。它的競爭對手們緊隨其后，發(fā)明了更好的方式來實現(xiàn)復(fù)印過程。數(shù)字技術(shù)開始替代了一些靜電復(fù)印過程。那么我們是否依然能夠說切斯特·卡爾森具有“求異思維”呢?還是你自己看吧。
這個例子不僅是關(guān)于技術(shù)，而且是關(guān)于整合各種不同的學(xué)科搭建我們的組織結(jié)構(gòu)，以便使資源用在一些明確的目的上。技術(shù)固然重要，但它只是一種工具。沒有客戶、營銷、資金以及其他所有支持因素的靜電復(fù)印技術(shù)，只能是一個夢想而已。施樂引起了創(chuàng)新的營銷技能。他們不是在出售產(chǎn)品，他們在做的只是發(fā)布了一件產(chǎn)品，然后對每一個“復(fù)制”出來的產(chǎn)品進行收費。經(jīng)過幾個世紀(jì)，書面溝通也發(fā)生了變化：從石刻的象形文字到筆墨撰寫的稿件，到印刷機、手動打字機、電動打字機、記憶打字機，再到文字處理器，最后到計算機化的各種類型的文字處理軟件。盡管開發(fā)新技術(shù)需要“跳出思維框架”，但是只有當(dāng)組織中的每個職能都這樣做時，才有可能實現(xiàn)成功。
在《營銷模式》(The Marketing Mode)一書中，西奧多·列維特(Theodore Levitt)提出了“求異思維”的極好例子。列維特告訴我們，在過去的一年(指1968年)，四分之一英寸規(guī)格的鉆孔機銷售出了100萬臺，不是因為人們想要買四分之一英寸規(guī)格的鉆孔機，而是因為他們想要得到四分之一英寸直徑的洞。把側(cè)重點從鉆孔機轉(zhuǎn)移到了洞，意味著新思維的介入，因為對于半英寸的洞來說，現(xiàn)實世界中還存在很多其他的需求。
在杰克·韋爾奇成為通用電氣公司(GE)的首席執(zhí)行官之際，他用簡單的語言陳述了自己對于GE的愿景：GE要么就不做，要么就要在每個市場中都數(shù)一數(shù)二。在克倫敦威爾學(xué)院的一次培訓(xùn)中，韋爾奇被告知他的這個愿景阻礙了GE的一些發(fā)展目標(biāo)。在一段時間內(nèi)，該市場策略發(fā)揮了作用，但是如今，這一策略反而成了GE的絆腳石。GE的電力系統(tǒng)集團接受了挑戰(zhàn)。在27億美元的市場中，他們占有63％的份額，發(fā)展機會較低。他們把自己重新定位成了170億美元市場中的10％，有巨大的發(fā)展空間。韋爾奇采取了這一觀點，把它納入在年度會議中，并建議所有員工準(zhǔn)備一到兩頁紙的簡短發(fā)言，和大家分享一些新思路。
大多數(shù)組織需要檢驗他們的“思維框架”，以及這些思維對組織競爭力造成的影響。你有無數(shù)的機會“跳出思維框架”，每次只要有一個人能抓住機會就可以了。在我們進行日?；顒訒r，我們只是需要思考如何能夠“跳出思維框架”，如何進行蛻變，或者，僅僅是簡單的思考也有可能幫助我們對新機會加以利用。
那么“跳出思維框架”這一概念說明了什么?組織需要在何種程度上“跳出思維框架”?研究表明，大多數(shù)經(jīng)理人聲稱“跳出思維框架”需要更多的創(chuàng)新思維，但往往他們的言行并不一致。大多數(shù)經(jīng)理人直接或間接地遏制創(chuàng)新或者干脆“封殺”創(chuàng)新思維。但是需要注意的是，24小時全天候的“跳出思維框架”沒有必要，并且只會造成混亂，它需要拿你的聲譽作賭注來承擔(dān)風(fēng)險，而這些風(fēng)險則事先應(yīng)當(dāng)被評估。當(dāng)然，“跳出思維框架”并不能提供一個“舒適的區(qū)域”，至少直到組織中的有些人決定提高期望值，或者組織發(fā)生再一次的裁員。