老板最大的一個毛病就是以法治企，但不治自己，不愿把自己裝進制度里，總是讓自己“逍遙法外”。要想定事易，其實并不難，核心有三條：一是以法治企，建立科學的法人治理結構，規(guī)范企業(yè)的決策機制；二是管好自己，有所為，有所不為，把大量不該自己定的事，按照制度交給管理人員、專業(yè)人員去定；三是執(zhí)行到位，把通過規(guī)范決策形成的決議和制度執(zhí)行到位。
自從西方發(fā)明了治理結構以后，公司就變成了上半身和下半身的結合體。脖子以上的事歸董事長管，就是按照正確的價值觀制定戰(zhàn)略、確定治理結構、選拔高級管理人員、建立外部公眾形象；脖子以下的事歸總經理管，就是按照發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)產品、組織生產、推進銷售、管理員工。這樣分工，既有人把控方向、組織股東資源、選拔總經理，又有人負責生產經營、具體干活，公司就會變得很正常。
在私營企業(yè)，很多人不知道董事長是做什么的。有董事長的前提是要有董事會，董事會是決策機構。但是大多數(shù)私營企業(yè)沒有董事會，原因是沒有股東或者股東人數(shù)較少，沒有董事會自然也就沒有董事長。
一些老板為了表示自己強勢，給自己冠以董事長兼總裁的頭銜。當一個老板不知道做董事長有董事長的做法，做總經理有總經理的做法，一個人既做運動員(執(zhí)行)，又做裁判員(決策)時，這個組織一定是個很幼稚的組織。因為董事長的定位是代表股東，讓企業(yè)的資產保值、增值；而總經理的定位是代表全體員工，讓他們的收入與企業(yè)利潤同步增長。
如果老板要把董事長與總經理集于一身，就決定了老板今后做事必定會出爾反爾：一會兒站在董事長角度考慮，讓股東多分紅，讓員工少拿錢；一會兒又站在總經理角度考慮，讓員工多拿錢，讓股東少分紅。老板的屁股一會兒偏左，一會兒偏右，兩邊都想做好，結果兩個角色都做不好。這相當于讓一個小孩同時學著說父母兩個人的話。最后的結果是，老板要么成為執(zhí)行力很弱的董事長，要么成為只知埋頭干活、不知抬頭看路的總經理。
如果董事長和總經理的職能沒有真正分開，董事會形同虛設，實際上就是欺騙其他投資者。要真正建立企業(yè)法人治理結構，讓私營企業(yè)管理轉型，首先就要實現(xiàn)企業(yè)資本社會化，引進其他的投資者。一旦企業(yè)有別的資本進來，老板就必須選擇自己的角色定位：要么做董事長，要么做總經理，兩者必居其一。這樣，有了其他投資人做股東，才能建董事會，才可能有董事長。
那么，董事長到底該干什么呢?實際上，董事長最重要的職責之一就是要制定董事會議事規(guī)則，組織董事會成員認真討論、制定公司的各項重大決策，避免決策失誤。萬科董事會和職業(yè)經理人之間的分工很明確、很規(guī)范，董事長管沒有決定的事，總經理負責把已經決定了的事做好。
李嘉誠說：“想讓公司運作得好，要靠組織、靠制衡和固定的會議。會議前先聽他們說，然后在正式開會時，請他們逐一講出看法及數(shù)據(jù)。講完后，我又會向他們發(fā)問。至于最后的結論，我會問他們公司這樣做是否會好一點?我會單獨詢問他們的意見，直到他們都同意我的看法時，我便會說我們應該這樣做，或者那樣做。這樣看似很復雜，但如果處理得好，他們會很高興，做事勤力而且心悅誠服，皆大歡喜。
“我參加會議時常常是這樣，假如一個項目我認為不好的話，我還是非常虛心地聽。有的時候，可能90％是你認為不好的，但他講的10％是你不知道的，那么這個10％可能就是成敗的關鍵。決定大事的時候，我就算100％地清楚，也要召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。這樣，當我得到他們的意見后，看錯的機會就微乎其微?！?/p>
馮侖根據(jù)自己治理萬通的經驗說，公司在良好的治理結構下，決策模型帶來正確的概率相對會高一些。多數(shù)情況下，所做決策是60～80分，最差的不低于60分，最好的不高于80分，不會出現(xiàn)大起大落的傳奇，有利于連續(xù)的正向積累。
馮侖認為，管理企業(yè)的第一要訣是“減少決策，拒絕誘惑”。有些企業(yè)往往每年、每個月，甚至每個星期、每天都有新的決策頻繁出臺，這對企業(yè)并沒有什么好處，甚至還可能害死企業(yè)。正如他在接受《商務周刊》采訪時說到的“決策的數(shù)量越少，決策的質量就會越高”、“如果總想著占便宜，心里就會亂想，亂想就會亂動，亂動就會動亂，動亂就會不治，不治就會死”。