每一家企業(yè)在職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)各不相同。例如，美泰克公司(Maytag)以出色的生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)著稱，而寶潔公司以優(yōu)秀的營(yíng)銷著稱。企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，加上外部機(jī)遇與威脅及明確的使命陳述，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。建立目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)便是揚(yáng)長(zhǎng)避短。
內(nèi)部因素
一部戰(zhàn)略管理教材不可能深入討論諸如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、管理、管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)與運(yùn)作等課程涉及的全部?jī)?nèi)容；何況這些職能領(lǐng)域還包含許多分區(qū)，如市場(chǎng)營(yíng)銷中的顧客服務(wù)、保修、廣告、包裝及定價(jià)。
不同類型的組織，如醫(yī)院、大學(xué)和政府機(jī)構(gòu)，職能部門(mén)當(dāng)然也各不相同。例如，醫(yī)院的職能部門(mén)可能包括心內(nèi)科、血液科、護(hù)理、維修、醫(yī)師支持、收費(fèi)處。大學(xué)的職能部門(mén)可能包括運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、就業(yè)服務(wù)、住宿、籌資、學(xué)術(shù)研究、咨詢服務(wù)、校內(nèi)項(xiàng)目等。在大型組織中，每個(gè)部門(mén)都有特定的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
企業(yè)中不容易被競(jìng)爭(zhēng)者超過(guò)或模仿的優(yōu)勢(shì)稱為企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)( distinctive competencies)。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要利用獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，例如，3M公司通過(guò)生產(chǎn)多種創(chuàng)新產(chǎn)品而充分發(fā)揮了其在研發(fā)方面的特色能力。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的目的之一就是改進(jìn)企業(yè)的劣勢(shì)，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，甚至轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特優(yōu)勢(shì)。
所有公司應(yīng)該不斷努力改進(jìn)自己的劣勢(shì)，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，并最終發(fā)展成能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
內(nèi)部審計(jì)(internal audit)的過(guò)程
與外部審計(jì)相比，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)的過(guò)程為參與者提供了更多的機(jī)遇來(lái)理解他們的工作、部門(mén)及分部是如何融入整個(gè)企業(yè)中的。這對(duì)公司非常有益，因?yàn)楫?dāng)管理人員和雇員了解自己的工作如何影響公司的其他領(lǐng)域或活動(dòng)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。例如，當(dāng)營(yíng)銷和生產(chǎn)經(jīng)理共同討論有關(guān)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的事項(xiàng)時(shí)，他們能更好地理解企業(yè)所有職能領(lǐng)域的事項(xiàng)、問(wèn)題、關(guān)注點(diǎn)和需要。在不使用戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)理往往沒(méi)有有效的相互作用途徑。因此，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通過(guò)程的良好工具和平臺(tái)，而溝通( communication)恐怕就是管理中最重要的環(huán)節(jié)了。
執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)需要收集、吸收和評(píng)估有關(guān)企業(yè)運(yùn)作的信息。由優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)組成的關(guān)鍵成功因素可以用第三章討論的方法識(shí)別并排序。按照威廉·金(William King)的說(shuō)法，由來(lái)自企業(yè)不同部門(mén)的管理人員組成的工作組，應(yīng)在全體人員的支持下，負(fù)責(zé)確定10～20個(gè)影響企業(yè)未來(lái)的重要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，他說(shuō)：
正如任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者所知道的，當(dāng)管理者代表不同部門(mén)的利益和觀點(diǎn)時(shí)，確定企業(yè)10～20個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是一項(xiàng)困難的任務(wù)。制定一份20頁(yè)長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)清單可能相對(duì)容易，但要列出10—15個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，則需要大量分析和協(xié)商。之所以這樣，是因?yàn)樾枰鞒龅呐袛嘁约斑@一清單用于戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)估時(shí)不可避免地產(chǎn)生的影響。
戰(zhàn)略管理是一個(gè)高度相互作用的過(guò)程，它要求管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)、生產(chǎn)／運(yùn)作、研發(fā)、管理信息系統(tǒng)經(jīng)理之間的有效協(xié)調(diào)。盡管戰(zhàn)略管理過(guò)程由戰(zhàn)略家監(jiān)督，但成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)所有職能領(lǐng)域的管理人員和雇員共同提供想法和信息。例如，財(cái)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)限制供運(yùn)營(yíng)經(jīng)理選擇的可行方案數(shù)量，研發(fā)經(jīng)理開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品可能要求營(yíng)銷經(jīng)理設(shè)定更高的目標(biāo)。企業(yè)成功的關(guān)鍵之一便是各職能領(lǐng)域管理人員之間的有效協(xié)調(diào)和理解。通過(guò)參與內(nèi)部戰(zhàn)略管理審計(jì)，各部門(mén)和分部的管理人員開(kāi)始了解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策的性質(zhì)和影響。對(duì)上述關(guān)系的理解，對(duì)于有效建立目標(biāo)和戰(zhàn)略非常關(guān)鍵。
不能認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)各職能領(lǐng)域間的關(guān)系會(huì)對(duì)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生不利影響，而且，隨著企業(yè)規(guī)模、多樣性、地域分布、產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的增加，需要管理的關(guān)系數(shù)量也會(huì)顯著增加。政府及非營(yíng)利組織傳統(tǒng)上對(duì)各業(yè)務(wù)職能之間的關(guān)系重視不夠，一些公司則過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一職能而忽視其他職能。安索夫解釋說(shuō)：
在前五十年中，成功企業(yè)將精力集中于優(yōu)化某一主要職能，如生產(chǎn)／運(yùn)作、研發(fā)或市場(chǎng)營(yíng)銷。今天，由于環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性日益增加，企業(yè)的成功越來(lái)越取決于若干職能領(lǐng)域的明智結(jié)合。這種從注重單一職能到注重多項(xiàng)職能的轉(zhuǎn)變是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵所在。
財(cái)務(wù)比率分析(financial ratio analysis)例證了企業(yè)各職能領(lǐng)域之間關(guān)系的復(fù)雜性。造成投資收益率或利潤(rùn)率下降的原因可能是無(wú)效的營(yíng)銷、糟糕的管理政策、研發(fā)失誤或薄弱的管理信息系統(tǒng)等。戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)估活動(dòng)的有效性取決于對(duì)主要業(yè)務(wù)職能如何相互影響的清楚理解。戰(zhàn)略要取得成功，就需要企業(yè)各職能領(lǐng)域的協(xié)同努力。就規(guī)劃而言，喬治寫(xiě)道：
為了理論討論和分析的目的，我們可能從概念上把規(guī)劃分離出來(lái)。而在實(shí)踐中，規(guī)劃既不是一個(gè)獨(dú)立存在，也不能被分離出來(lái)。規(guī)劃職能與所有其他業(yè)務(wù)職能混合在一起，像墨汁一樣，一旦與水混合，就無(wú)法分離。規(guī)劃將遍布并成為企業(yè)管理整體中的一部分。