雖然在構(gòu)建組織文化中會受到歷史因素的影響，領導者仍然可以在塑造文化、設定行為標準等方面發(fā)揮作用。在個人和組織層面，變革型領導理論（巴斯，1985）和真正領導理論（阿沃利奧和盧桑斯，2006）都認為領導者充當行為榜樣的角色而且會被下屬效仿。此外，萊斯特和他的同事(2010)也建議可以通過一系列結(jié)構(gòu)性方法來開發(fā)勇氣，這種方法強調(diào)以一種師徒關系來共同關注勇氣的開發(fā)和討論。同時他們也指出：在軍事、警察、消防和其他公共服務部門，有意的、反復的、具有挑戰(zhàn)性的和貼近現(xiàn)實的訓練可以造就被觀察家稱為勇敢的行為。領導者可以通過多種途徑提升勇氣。
充當行為榜樣
社會學習理論和社會認知理論已反復指出，觀察他人行為是一種重要的學習方式（班杜拉，1977）。這些理論提出了影響勇氣開發(fā)的三個關鍵概念：通過觀察的方式學習如何行事；學習是一個包括關注、保留、再現(xiàn)和激發(fā)的過程；學習要通過實踐——或制定熟練度(enactive mastery)——學習榜樣、替代學習、社會壓力、說服和覺醒來鞏固。通過觀察促進學習。社會學習理論方面的專家班杜拉(1977)認為，有效地通過觀察進行學習需要通過幾種途徑。第一，對學習者的刺激必須足夠長地吸引他的注意力，以使得上述過程發(fā)生并從中學習。換句話說，如果某個人并不隊為這個事件很重要或讓他感興趣，簡單地接觸不足以促成學習的發(fā)生。第二，個體差異對于社會學習來說關系重大。具體來說，人們必須能夠記住他們所學的，也就暗示著諸如智力等因素的重要性。同樣的，他們必須能夠再現(xiàn)自己所學的，也就表明個人的技能或身體能力也很重要，而且他們必須具備認知能力以將自己觀察到的轉(zhuǎn)化為行動。第三，個人必須有基于外在的報酬（如金錢、認同感）或內(nèi)在報酬（如個人滿足感或得知這種行為是“應該做的正確的事”）以獲得重復觀察到行為的激勵。給定這些路徑，學習如何變得勇敢可以看作個人的責任。雖然可能如此，領導者也可以制定其他有意的方式以開發(fā)下屬的勇氣。
勇氣“演習”
反復實踐，或熟練經(jīng)驗有利于勇氣的開發(fā)。實際上，有關研究顯示，過去的表現(xiàn)是未來表現(xiàn)的最好的預言和強化劑。針對這里的情況，學者們認為領導者能夠精心創(chuàng)造訓練的環(huán)境，在這個環(huán)境中要求有勇敢的行動，隨后為受訓者（下屬）提供結(jié)構(gòu)化回饋以協(xié)助其尋找意義并使得他們理解在某種情境中勇氣的必要性。
提倡親身實踐的練習。
有兩種程度的熟練——有指導的熟練和認知熟練模擬（班杜拉，2000）。有指導的熟練包括有啟發(fā)性的典范來傳輸技巧和知識（如，教學），有指導的關于這些技巧的完善（如，輔導和指導），以及在某一特殊背景下使用這些技巧和知識（如，應用）。領導者可以通過為下屬提供表現(xiàn)英勇所需的資源促使有指導的熟練沿著正確的路徑向著勇氣進發(fā)（漢娜，斯成尼和菜斯特，2007），通過輔導和指導強化這些資源，并提供正向的反饋。這能夠使得人們理解精心設計的、艱苦的和現(xiàn)實的訓練場景的必要性（萊斯特等，2010）。正如人們預期的，有關高壓環(huán)境的研究顯示這種實踐性練習會導致更成功的結(jié)果（佐哈爾和盧里、匝，2003）。之所以有這樣的結(jié)果，可能是減少了風險的感覺，也可能是提高了表現(xiàn)得不顧風險所需的技巧。
提倡精神的練習。
雖然訓練事件參與是理想的，但時間或資源的限制可能使得這種訓練很難實現(xiàn)。當情況如此，認知熟練模擬可發(fā)揮“精神演習”的作用，讓個人在實際行動之前將行動徹底地想清楚（班杜拉，1996）。認知熟練模擬的關鍵是個人在觀察了給定任務的典型示范后能對如何執(zhí)行進行真實的想象。這種認知演習在很多情況下都很普遍，如體育競技、公開演講，因為這樣做有助于建立腳本以在具體執(zhí)行時作為參考。同樣的，認知熟練模擬在要求勇氣的情境中也有直接的應用價值。漢娜、斯威尼和萊斯特(2007)提出，認知模擬可以通過減少個人在面臨風險時的恐懼感支撐一種勇敢的思維定式。例如，一位登山者正準備開始一次具有技術(shù)難度的攀爬，其中包括夠不到把手點、需要進行爆發(fā)性跳躍的地點。雖然有可能，但模擬這種移動通常無法提供足夠的現(xiàn)實感，因為高度、跳躍的距離和把手點的獨特形狀不可能完全復制。既然如此，這位登山者就可以觀看其他登山者成功越過這一部分的視頻，而且在這個過程中想象自己做同樣的動作。當這位登山者實際遇到這一困難部分時，他的恐懼就會減少，因為他曾在腦子里排練過這套動作，他甚至會覺得自己曾經(jīng)多次攀登過這個部分。因此，逼真的訓練可能減少對風險的認識、增加效力。
提倡替代學習。
類似于認知熟練模擬，替代學習是領導人用來開發(fā)下屬勇氣的另一種方法。雖然類似于非正式角色模擬，替代學習的環(huán)境是精心構(gòu)建的，因此學習者可以觀察到一個行為榜樣執(zhí)行任務而不用演習直接參照執(zhí)行(班杜拉，1997)。班杜拉(1996.1997)以及斯塔維克和盧桑斯(1998)的研究指出，在任務的特質(zhì)和執(zhí)行環(huán)境上，觀察者和執(zhí)行任務的行為榜樣之間必須存在一定的相似性，而且對任務的描繪要有很高的保真度。同樣，班杜拉(1977)發(fā)現(xiàn)，對于觀察者來說，行為榜樣必須可信、可靠、重要，這樣才會使得任務變得足夠突出、值得模仿執(zhí)行。
在危險情境中，如果領導者期望下屬愿意將自身置于危險之中，他必須身先上卒。這并不是晚領導者為了顯示勇氣而不必要地將自己和下屬置于風險之中。相反，這種行為是蠻干，或者如普里和斯塔基(2010)所指的傻傻的勇氣，因為相關的風險要付出很高的代價。準確地說，要時刻謹記“己所不欲勿施于人”的古訓。雖然領導者必須在將自身置于風險以向下屬汪明他們可以很勇敢和在一次任務中扮演好自身角色之間小心地權(quán)衡，他們?nèi)钥梢苑e極地在訓練和執(zhí)行環(huán)境中示范身體和心理的勇氣。
例如，對于特種部隊訓練來說，要完成一次從飛機上高跳低開的跳傘訓練，組長基本上都是第一個跳出去的。這樣的舉動讓我們更容易理解為什么在經(jīng)常性地將其成員置于風險之中的組織中“跟我來”這個姿勢很流行。相反的，如果領導者不能承擔這樣的風險，那任務完成的希望就會變得渺茫。假設上面提到的特種部隊小組要去執(zhí)行一次高危險的高跳低開任務進入一個作戰(zhàn)區(qū)。當飛機的跳板放下，小組的領導者移動到邊緣，怯生生地晚：“大家知道，我想我今天還是不跳了……太危險了！”如果團隊的領導者放棄跳下，那么他就為組織成員的行為設定了新的標準（當然不包括放棄的合理的原因）。換句話說，他向下屬傳遞了一個非常重要的信號：在恐懼的影響下“掉鏈予”沒有關系。如果下次這個小組必須在高危險的條件下跳傘而領導者又不在時，你認為會發(fā)生什么？領導者曾經(jīng)的不那么英勇的表現(xiàn)會如何影響組織未來的行為？
人們希望領導者展現(xiàn)的勇氣類型可能取決于等級或需要的特定訓練。例如，軍中的高級戰(zhàn)略領導人必須體現(xiàn)精神勇氣，但他們不可能去親自拆除一枚炸彈。不具備必需技巧的領導者去完成一項具有特殊風險的任務會顯得很愚蠢而不是勇敢。根據(jù)替代學習理論，如果你正在思考如何領導團隊，一個值得思考的問題是“當我的下屬去做某件事時，我是否更有能力——或者至少同樣專業(yè)？”如果答案是否定的，你最好還是不要去作出勇敢的示范，那只會是一種愚勇。
應用社會說服和反饋。
社會說服、正面反饋和其他形式的輔導提供了開發(fā)下屬勇氣的另一種途徑?？陬^說服和反饋能夠?qū)е聭B(tài)度上的巨大轉(zhuǎn)變（意格里和柴肯，1993、1998）。正如萊斯特等人(2010)指出的，為輔導和勸告而采取的一種使得勇敢成為討論中心話題的系統(tǒng)方法，能夠增加面向勇氣的自我效能和自我歸因。在這里，發(fā)揮教練和顧問作用的領導者有機會與下屬分享經(jīng)驗，在涉及勇氣時討論個人的價值觀。實際上，麥格克和卡斯特羅(2010)就指出勇氣和價值觀之間的關系并不是一個新概念（如韋爾頓1922年就有所提及），而且研究人員和哲學家基本上都相信價值現(xiàn)通過澄清、調(diào)整目標和努力而在提升勇氣方面扮演著至關重要的角色。
同輩壓力和社會比較支撐著社會說服對勇氣開發(fā)的促進作用。雖然有學者（達利和拉特納，1968；拉特納和達利，1970）指出組織中的個人不愿意將自身置于風險之中，但是旁觀者效應在威脅增加時會有所降低（費舍爾等，2006）。因此，如果危險足夠大，個人愿意為了組織采取英勇的舉動。同樣的，同輩壓力和社會比較可以巧妙地用來促進勇敢的行為，特別是在勇氣被看作一種社會規(guī)范的組織內(nèi)。這一領域的研究可追溯到幾十年前。費斯廷格(1954)有關社會比較的研究和泰絲(1988)有關自我評價維護的研究認為，自尊會基于一個人的行為是否與行為榜樣的行為和組織規(guī)范一致而增加和減少。因此，如果在一個組織內(nèi)勇氣是一種規(guī)范，那么下屬就會有表現(xiàn)英勇的壓力，而且他們還會擔心被組織排斥（萊斯特等，2010）。雖然迫于社會壓力而采取的行為可能無法滿足“加工”勇氣的要求，但是當人們做出不顧危險英勇表現(xiàn)的外在動作時，至少形成了推崇勇氣的氛圍（普里和斯塔基，2010）。例如，不難想象一位消防員，雖然心里害怕，仍然沖進燃燒著的大樓。這位消防員能夠這樣做出于很多原因，但與當前討論最為貼切的是他如果不這樣做會有什么后果。最好的情況，沒能沖進大樓可能導致他的同輩稱他膽小鬼并潛在地丟掉工作。最壞的情況，他的同輩和他們奮力營救的人員可能葬身火海。
重新回來，關乎社會說服和反饋的領導層角色與勇氣開發(fā)之間的關聯(lián)已很明確。除了將勇氣建設成為組織的一個核心價值觀以外，領導者還必須充當下屬的意義營造者、教練和顧問。領導者不能對下屬有關恐懼的考慮不屑一顧，應在此情況下抓住關鍵的“施教時刻”，向下屬曉明他／她怎樣經(jīng)歷恐懼、需要哪些手段克服它，這樣領導者與下屬之間的情感紐帶將會拉得更緊。領導者也叮以在下屬表現(xiàn)勇敢時就地提供及時的、正面反饋，這有助于強化這一行為、增加未來勇敢行為出現(xiàn)的可能性。