作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，想要取得成功，最重要的是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。CEO管理好了自己，就會自律和守法，很多其他的美德也就有了。如果連管理好自己都無法做到，自然也就失去了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。因此，CEO一定要管理好自己，管理好自己的金錢、行為、身邊的人脈和社會關(guān)系。
李嘉誠在一次演講時說：想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一項重大責(zé)任，在流動與變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要做什么角色是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。自我管理是一種靜態(tài)管理，是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/p>
馮侖說，一個CEO最容易犯錯誤的地方在于弄不清楚是管理自己，還是管理別人。一個人印了名片當(dāng)上總經(jīng)理之后，你會發(fā)現(xiàn)他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事。只要管理不好就是別人的錯，炒人、罵娘、與同伴鉤心斗角，反正自己沒錯兒。
實際上，一個人群行為的發(fā)動者是它的組織者，也就是董事長、總經(jīng)理。目標(biāo)是他們定的，組織架構(gòu)是他們定的，他們牢牢把握主動權(quán)，所有的責(zé)任都應(yīng)該歸在他們身上。管理者的行為是第一重要的，就像發(fā)牌者和接牌者的關(guān)系。發(fā)牌者首先有責(zé)任，發(fā)牌者出3，接牌者出A，不能怪后者打得大。公司領(lǐng)導(dǎo)者管理自己永遠(yuǎn)比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關(guān)鍵是矯正自己的行為。
哲學(xué)家尼采提出了“唯權(quán)力意志論”，認(rèn)為追求權(quán)力是人的本性，滿足對人的控制欲和統(tǒng)治欲是人性中深層次的需求。CEO要實現(xiàn)自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)，就必須放棄強烈的權(quán)力欲、統(tǒng)治欲、征服欲，以及最大的一個欲——隨心所欲!
CEO要做到管人不管事，最重要的是要邁出“放棄自己獨享權(quán)力”的第一步。
CEO放棄自己的權(quán)力欲，就能讓組織、制度的權(quán)威樹立起來，就不必像個農(nóng)夫那樣，每天辛辛苦苦地在自己那一畝三分地里除草、捉蟲、澆水、施肥、收割。
CEO放棄自己隨心所欲的習(xí)慣，就能帶頭守規(guī)矩。CEO守了規(guī)矩，企業(yè)就沒有誰敢不守規(guī)矩，就能進(jìn)入“法治”軌道。
CEO放棄了對個人利益無節(jié)制的追求，就能著眼于企業(yè)的未來，積極做好企業(yè)管理變革工作；就能讓利于人才，讓人才真心實意地跟著自己走。
其實，因放棄欲望獲得的好的結(jié)果，也都是CEO想要的。當(dāng)然，要放棄眼前的這一切欲望很難，但只有學(xué)會放棄，才能成就企業(yè)!
要想成就企業(yè)，CEO首先要管理好自己的時間。上天給每一個人的時間都是公平的，但每個人在公平的時間里創(chuàng)造的價值、成就的事業(yè)卻是天差地遠(yuǎn)。原因在于每個人在不同時間做不同事情的效率有天壤之別。
我們每個人都可以把自己的事分成四象限：第一類是緊急而又重要的事，比如公司著火了，馬上要引爆周圍的加油站；第二類是重要但不緊急的事，比如制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、人才引進(jìn)、制度建設(shè)；第三類是緊急但不重要的事，比如闖紅燈車被扣了；第四類是既不緊急也不重要的事，比如打牌、桑拿……
許多CEO每天都像消防隊長一樣，忙于處理第一象限的事情，以及第三象限可以委托他人處理的事情，然后去打牌、賭博……做第四象限的事情，很少把主要精力放在思考對公司發(fā)展具有重大作用的第二類事情上。實際上，如果CEO把第二類事情處理好了，其他各項事務(wù)大都可以讓員工去處理。
在馮侖看來，“作為董事長，只需要管三件事就行了：第一，看別人看不見的地方，就是研究戰(zhàn)略，看未來怎么走；第二，算別人算不清的賬，比如是與有錢人合作，還是與好的公司合作，這兩個算下來，未來十年是完全不一樣的；第三，做別人不做的事情，建筑師做的事情我不做，也從來不關(guān)心怎么做門窗，只關(guān)心和什么樣的公司合作可以做得更優(yōu)秀。像公司的資本市場、媒體關(guān)系、均好性方面，各有專人分管”。他的這一思想得到了許多企業(yè)家的大力贊賞。
馮侖說，自從學(xué)會管理自己、能夠分清楚重要的事和緊急的事以后，工作越來越從容不迫。比如2001年前后，整個房地產(chǎn)行業(yè)都遭遇信任危機，很多企業(yè)，包括知名企業(yè)遭到了許多客戶投訴，萬通也遇到了類似的情況。為了解決這個難題，公司下決心建立了三個層次的客戶管理系統(tǒng)，將投訴的客戶順利分流。這樣做的結(jié)果是，80％的問題在部門以下就解決了，需要經(jīng)理解決的只有20％，而馮侖要面對的緊急事件，每年也就一兩件。
所以，CEO一定要培養(yǎng)將問題分出輕重緩急，工作按主次和重要程度排序的能力。只有如此，才能把主要的精力和有效的時間用于解決關(guān)鍵和重要的事情上。