主管總希望決策定了就是定了，但種種經(jīng)過深思熟慮的決策，卻又常常遭到老板、同事決定重新討論、甚至是無視，使得進度拖延，也滋生種種不滿、困惑及無力感。有什么辦法，可以讓自己的決策更有份量而不受動搖？在我們?yōu)樾聲逗唵蔚钠茐摹罚⊿imple Sabotage）做研究的過程中，就找出決策遭質(zhì)疑最常見的三種原因。我們也明確提出相關(guān)應(yīng)變措施，讓你確定他人能夠照著你的計劃行事。
原因1：「你沒問過我！」
一聽到?jīng)Q策結(jié)果，就有人起身阻止，聲稱沒人問過他們的意見。或許他們確實不同意這項決策；但也有可能不是如此，只是不高興自己被排除在決策過程外，而希望重新討論。在企業(yè)或組織成長的時候，決策權(quán)分落在多人手中，很容易就會發(fā)生這種情況。這里的問題在于這個人究竟是否應(yīng)該參與。有些時候，這個人確實無須參與過程；但也有時候，決策其實與這個人利害相關(guān)（特別是那些最后要執(zhí)行決策的人），但他卻被排除在外，這就是個問題了。
解決之道：澄清決策過程。居魯士大帝（Cyrus the Great）曾說：「意見要多元，指揮要統(tǒng)一」。換句話說，在下決策之前，務(wù)必向正確的相關(guān)人士聽取得足夠的意見。這里說的并不是要聽取所有人的意見，但一般來說，聽了愈多意見，得到的支持也就愈多（即使是決策對他們不利的人也不例外）。市面上已有許多相關(guān)的可用模型（例如RACI），能協(xié)助你定義出整個流程從頭到尾的各種角色及責任。對于可能提出反對的人，務(wù)必要諮詢他們的意見；對于最后要執(zhí)行決策的團隊，也要請一名代表參與這個過程。在這之后，如果還有人站起來說「你沒問過我」，你就能輕松解釋為何未將他納入決策過程，也能提出又是哪些人參與了這個過程。
原因2：「我以前沒說，但現(xiàn)在說了。」
有人先前就對這項決策心懷疑慮，但卻在已經(jīng)定案后才決定要表達意見。這種到最后才出現(xiàn)的反對意見，有時候是來自資深高層；他們以為應(yīng)該先讓別人表現(xiàn)，自己只到最后一刻非不得已才出手，但常常整個時機也就太晚了。另外也有些時候，這種意見則是來自資淺員工，當下并沒有足夠的信心提出反對意見。
解決之道：一開始就定出基本規(guī)定：「沉默視為同意?！谷绻J詢某人意見、而他當時什么都沒說，就視為他們贊成這項決定。不管是資深高層或是私交甚篤的同事，都不能在事后才說「我覺得不太好」。
原因3：「我知道我們已經(jīng)達成某某決定，但我想用另一種做法。」
這可能是三者之中最危險的：原本同意某項決定，但后來卻想在事后撤回同意、用另一種做法。通常這種情況是發(fā)生在負責執(zhí)行的團隊，負責人回去和團隊成員再談?wù)労?，隊員常常還有其他意見，結(jié)果就是執(zhí)行團隊在執(zhí)行過程中自行做了調(diào)整、影響了整個決策，而且當初下決策的人常常還被矇在鼓里。
解決之道：首先，要確認是由誰負責執(zhí)行，并且確認這個人了解整項決策的意向及細節(jié)，也了解徹底遵照決策行事的重要性。第二，訂出有明確階段目標的時程：何時達成決策、何時應(yīng)傳達給所有相關(guān)人士、何時開始執(zhí)行，以及何時應(yīng)完成。第三，訂出分期的檢查點，確認向正確的方向邁進。
不論在任何情況下，如果某項決策遭到質(zhì)疑，都必須判斷利弊，思考該重啟討論或是繼續(xù)堅持。如果因為不當?shù)脑蚓椭匦掠懻摶蝰g回決策，除了會影響企業(yè)組織當下的效率，甚至還會播下讓組織文化猶豫不決的種子。有些時候是確實有充分的理由，應(yīng)該要重新思考某項過去達成協(xié)議的計劃，因此你必須要有判斷的能力。一種快速的判斷方式，是問問自己在決策確定之后，是否出現(xiàn)了任何全新而相關(guān)的事實。有可能是原本要下單的供應(yīng)商大幅調(diào)高供應(yīng)售價，也有可能是有人發(fā)現(xiàn)先前參考的數(shù)據(jù)不精確或不完整。在這種情形下，決策可能就該重新考量。但如果沒有新的事實，就該參考一下大衛(wèi)．法拉格上將（David Farragut）的名言：「去他的魚雷；全速前進！」