用金錢來解決員工的問題是一種非常簡單的方法，就好像高薪水能夠提高生產(chǎn)率、引發(fā)創(chuàng)新觀念或增加顧客量一樣。雖然具備競爭力的薪水非常重要，但是薪水高于市場平均水平并不能帶來更高的生產(chǎn)率。事實上，真正的解決辦法也不需要如此昂貴：你的每位員工只是希望能夠被發(fā)現(xiàn)、被肯定和認(rèn)可。
“認(rèn)可是美國人最沒能充分利用的激勵手段?！备粐y行的董事長兼首席執(zhí)行官理查德·科瓦塞維奇說道。作為一名首席執(zhí)行官，科瓦塞維奇發(fā)現(xiàn)，在一種普遍被認(rèn)可的環(huán)境中，員工要想長期隱形是不可能的事情。
但是，普遍的表揚沒有任何影響力。
我們要特別強調(diào)這一點：普遍的表揚對人們沒有任何影響力。
如果你曾在觀看某場小聯(lián)盟橄欖球比賽時注意過教練的現(xiàn)場指揮，你可能會為他對整個球隊帶來的巨大影響感到吃驚。秘密是什么？難道是他在10名呼吸急促、頭腦發(fā)熱的年輕隊員面前高聲叫喊的能力？優(yōu)秀和平庸的教練之間的區(qū)別并不僅僅表現(xiàn)在他們對于比賽活動的知識，還表現(xiàn)在他們與自己隊員間的接觸方式上。
你可能見到過這樣一些教練，他們對待所有的事情都大喊大叫，覺得自己就是比爾·帕斯?fàn)枴＝Y(jié)果卻產(chǎn)生了一群極度恐慌的隊員，這些孩子都生活在一種害怕犯錯及觸怒教練的持續(xù)恐懼中。所以，他們都選擇了不去冒險。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的團(tuán)隊在比賽中可能會做得不錯，但是決不會表現(xiàn)得非常好。
而且，這樣做的結(jié)果是，大部分隊員明年很可能不會再為這個團(tuán)隊效力。另外，還有一類教練把自己當(dāng)成了羅杰斯。他從不吝嗇表揚，對待所有隊員都采取同樣的方式。在隊員們離場時，他會拍拍每個人的肩膀，然后說，“做得好。做得好。做得好。”每個人都感覺怪異，他在激勵每個人。
其實，他并沒有做到這一點。雖然他認(rèn)為自己做到了。
另外，只有極少數(shù)的教練會使用具體、及時的表揚手段來指導(dǎo)隊員學(xué)習(xí)比賽規(guī)則：“托尼，我教過你在棒球觸地之前蹲下來接球，你這次做到了。雖然你沒能接住，但是你的動作做得不錯，有進(jìn)步!”“布林登，你是隊里第一個真正努力觸球的人。你邁出了嶄新的一步，那么，看看發(fā)生了什么？是的，你將對手打敗出局了。是不是感覺很好？”
這些具體的鼓勵可比隨隨便便的一句“做得好”要有用多了，你覺得呢？請相信我們，隊員們確實這樣認(rèn)為。員工們也有同樣的想法。
不管你打算怎樣來認(rèn)可員工的行為，請你千萬不要變成這樣的經(jīng)理：昂首闊步地在工廠里走來走去，到處指指點點，不加區(qū)別地四處表揚，“做得好”或者“嗨，做得不錯，繼續(xù)”。這種普遍的贊賞不會激發(fā)任何人的熱情。事實上，這反而會讓人感到不真誠，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生懷疑：“那個家伙真的知道我在這里做了些什么嗎？”
但是當(dāng)一名上司能夠站出來用10分鐘的時間來表揚你的具體成績時，我們不可能還認(rèn)為她不知道辦公室里發(fā)生的事情。同樣也不可能感到被隱形。事實上，我們通常會感到自己非常高大。
這里有一個在工作場所內(nèi)實施具體表揚的例子。最近我們參加了俄亥俄州保險金額為30億美元的西田集團(tuán)的成就獎頒獎典禮。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者鮑勃在全體與會者面前為一個叫布賴恩的員工頒發(fā)獎品。
鮑勃：很榮幸今天我能在這里為布賴恩頒發(fā)白金獎，這是我們西田集團(tuán)的最高獎勵。這是一件非常重要的事情。我們今年共頒發(fā)了幾次白金獎？
小組成員：6次。
鮑勃：6次。不要總想著這個數(shù)字，布賴恩。(在場的每個人都笑了。鮑勃將手搭在布賴恩的肩上。布賴恩用誠懇、溫暖的目光注視著鮑勃。)
鮑勃：這項獎勵用來表彰布賴恩在非工作時間所做出的杰出貢獻(xiàn)。我們最近參加了佛羅里達(dá)的一場會議，并且希望在會議上展示我們西田集團(tuán)的產(chǎn)品。布賴恩則利用自己的業(yè)余時間，設(shè)計出一種能夠幫助我們演示我們西田產(chǎn)品系統(tǒng)的軟件。他完全獨立地學(xué)會了整個設(shè)計過程，也是完全獨立地將這個軟件設(shè)計完畢。這使得我們展示產(chǎn)品的能力有了巨大的提高。這項設(shè)計的確非常好，所以我們已經(jīng)將它引入到我們的市場當(dāng)中，并開始對外宣傳這個軟件。(鼓掌聲)
布賴恩：哇噢!(同時靦腆地咧嘴笑了，并點點頭。)
鮑勃：布賴恩，你真正代表了我們西田集團(tuán)的精神。你展示了我們集團(tuán)自我發(fā)展的核心能力，而這也提高了顧客對公司的興趣，這恰恰是我們最重要的目標(biāo)。因此，要感謝你，也祝賀你。
讀到這里，你會發(fā)現(xiàn)這一過程確實很簡短。但這是不是個讓人終生難忘的時刻呢？我確信你會這樣認(rèn)為，并且我們確信布賴恩也會有這種感覺。
在實施認(rèn)可的過程中，決定這一時刻成功與否的關(guān)鍵就是，你是否具體提到了哪些是對你的團(tuán)體或公司而言極其重要的事情。為了能夠更加具體，你需要事先做好準(zhǔn)備。我們曾經(jīng)建議你把從員工那里了解到的有趣的事實記錄下來，這會為你在典禮期間的講話提供必要的信息。
下面是如何應(yīng)用這條建議：在典禮之前，拿出短短一段不受打擾的時間來準(zhǔn)備你將要演講的內(nèi)容。拿出你的員工表現(xiàn)日志，重新翻看一遍。做出一些標(biāo)記。這個過程用不了一個小時的時間，快的話大約只需要5～10分鐘。用這段時間來考慮你在典禮中要提到被表彰者的哪些具體成就、你是否希望讓其他人來參加這個典禮(目前的同事或其他部門的人)以及重新對那些你不太確定的員工信息進(jìn)行確認(rèn)是綽綽有余的。
你預(yù)先花費的這段微不足道的時間會在典禮舉行的那一刻得到回報，員工會在那時產(chǎn)生真正的被認(rèn)可感。