世界著名跨國(guó)公司摩托羅托有這樣一種管理理念：企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理。這從組織管理本身的定義和企業(yè)最終追求的目標(biāo)來(lái)看頗有道理。管理從根本上講就是“讓別人按照你的意思將事情做好”。也就是說(shuō)企業(yè)管理最終是通過(guò)對(duì)人力資本的管理，達(dá)到對(duì)其他資源的管理和運(yùn)用——即“通過(guò)充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。其目標(biāo)是通過(guò)管理在員工價(jià)值最大化的情況下，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化。人力資源管理則是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立有效的選人、用人、留人和育人機(jī)制，最大限度的挖掘員工的潛能，使員工價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)這種雙效益，人力資源管理就不可能脫離企業(yè)的近期業(yè)績(jī)目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略計(jì)劃。總之，績(jī)效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長(zhǎng)的“引擎”，沒(méi)有建立績(jī)效管理體系或沒(méi)有完善的績(jī)效管理體系，就無(wú)法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，在管理實(shí)踐中，最不容易做好的部分恰恰也是績(jī)效管理的部分。普華永道2004中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查就描述出了中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀。問(wèn)卷調(diào)查共收到301份，約150家來(lái)自不同行業(yè)的公司的三類人員參加：高層管理者、人力資源管理者、一般員工。
調(diào)查顯示，目標(biāo)管理(MBO)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系(KPI)是企業(yè)最常用的績(jī)效管理類型。具體如下圖所示：
大部分接受調(diào)查的人員認(rèn)為其公司的績(jī)效管理系統(tǒng)只屬一般或不滿意。接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司現(xiàn)時(shí)的績(jī)效管理體系是零散的，執(zhí)行力度是有限的。公司利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效分別是高層管理、部門(mén)經(jīng)理及其他人員績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放準(zhǔn)則。大部分高層管理、人力資源管理及一般人員均認(rèn)為績(jī)效評(píng)估結(jié)果是用來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金、調(diào)整薪資和職位的準(zhǔn)則。
這種情況并非只在中國(guó)存在，國(guó)外的企業(yè)績(jī)效管理調(diào)查也都證實(shí)大部分的企業(yè)管理人員以至一般員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不太滿意。美國(guó)人力資源管理學(xué)會(huì)調(diào)查顯示，超過(guò)90％的績(jī)效考核是失敗的。行業(yè)周報(bào)(industry week)所做的調(diào)查顯示，只有18％的人力資源管理人員滿意績(jī)效管理系統(tǒng)。Aon咨詢公司與美國(guó)人力資源管理學(xué)會(huì)合作的調(diào)查顯示，只有5％的人力資源專業(yè)人員對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)表示非常滿意。
為什么績(jī)效管理失效了呢？這種失效體現(xiàn)在許多方面，但是與組織戰(zhàn)略的脫節(jié)，期望行為和實(shí)際行為的差距應(yīng)該是共性的問(wèn)題。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，組織管理體系的復(fù)雜，績(jī)效管理的相關(guān)制度也越來(lái)越復(fù)雜，但是，日益復(fù)雜的績(jī)效管理制度并不代表最有效的績(jī)效管理體系。企業(yè)往往忽略了績(jī)效管理中的戰(zhàn)略決策點(diǎn)的重要性，而沉迷于績(jī)效管理的技術(shù)層面，缺乏明確戰(zhàn)略決策的績(jī)效管理當(dāng)然就會(huì)與組織戰(zhàn)略文化不相匹配，從而導(dǎo)致不滿意的結(jié)果。
績(jī)效管理的第一個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是對(duì)績(jī)效考核制度使用目的的判定。
績(jī)效考核制度的使用目標(biāo)可以分成兩類：分配導(dǎo)向還是發(fā)展導(dǎo)向。分配導(dǎo)向是指績(jī)效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于組織資源的分配，比如獎(jiǎng)金的發(fā)放，獎(jiǎng)懲名單的確定，晉升的選擇等。而發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效考核制度則側(cè)重于對(duì)被考核對(duì)象的能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，尤其是對(duì)尚有改善空間的領(lǐng)域的分析和改善對(duì)策的明確，并希望通過(guò)考核提高人力資源的素質(zhì)能力。從前面普華永道的調(diào)查就可以看出，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理中，以分配導(dǎo)向?yàn)槟康牡目己耸钦嫉酱蠖鄶?shù)的。兩種考核導(dǎo)向不同，考核的流程、考核的指標(biāo)、考核方式都存在著非常大的區(qū)別。對(duì)于分配導(dǎo)向，主要適用于處于相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員，如銷售人員。在分配導(dǎo)向的考核中，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)廣泛采用，而且制度設(shè)計(jì)關(guān)注的是對(duì)結(jié)果指標(biāo)的獲得和結(jié)果指標(biāo)評(píng)價(jià)中的公平問(wèn)題，而考核結(jié)果應(yīng)用于分配，就是對(duì)績(jī)效成績(jī)的溝通，員工關(guān)注的也不是自己的能力提升，而是與結(jié)果對(duì)應(yīng)的資源分配結(jié)果。發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效考核適用于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)或者那些業(yè)績(jī)不容易衡量的崗位，也包括崗位的任職資格對(duì)專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊蟮膷徫?，如研發(fā)人員。在發(fā)展導(dǎo)向的考核中，過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用更多，而制度設(shè)計(jì)中關(guān)注的是對(duì)影響業(yè)績(jī)產(chǎn)生的能力和行為領(lǐng)域的挖掘和分析，所以需要廣泛的績(jī)效考核中和績(jī)效考核后的溝通，員工關(guān)注的是業(yè)績(jī)短板和如何補(bǔ)充短板。
中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理中一個(gè)突出的誤區(qū)就是試圖用一個(gè)績(jī)效管理制度完成分配和發(fā)展兩個(gè)目的。如前面所述，這樣的目的混合就會(huì)造成績(jī)效考核制度中重點(diǎn)不突出，而且多數(shù)情況下，無(wú)法實(shí)現(xiàn)發(fā)展導(dǎo)向的目標(biāo)，這也是許多企業(yè)在檢視自己績(jī)效管理體系中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題：績(jī)效管理與員工行為改善之間沒(méi)有必然關(guān)系。如果績(jī)效評(píng)價(jià)被用于決定收入增長(zhǎng)，要使員工誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己的弱點(diǎn)就是一件極其困難的事。因此，個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)實(shí)際上是一個(gè)有效的反饋工具，它幫助員工認(rèn)清自己在技術(shù)技能與人際技能中擅長(zhǎng)的領(lǐng)域和需要改進(jìn)的領(lǐng)域。這種反饋使人們認(rèn)清需要哪些培訓(xùn)，以及明確為了達(dá)到下一個(gè)技能模塊需要取得哪些進(jìn)步。
當(dāng)然，也有企業(yè)在績(jī)效管理的目的上區(qū)分得非常嚴(yán)格，例如泰豪科技對(duì)員工的考核，就根據(jù)目的不同，分別采用“三書(shū)／三考／三工”制度?！叭龝?shū)”是指崗位說(shuō)明書(shū)、職位說(shuō)明書(shū)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)?！叭龝?shū)”是從人力資源的角度規(guī)范員工行為，明確員工職責(zé)?！叭肌笔强己?、考試、考評(píng)。通過(guò)考核確定員工收入，也就是分配導(dǎo)向的考核，通過(guò)考試測(cè)評(píng)員工技能(包括企業(yè)文化考試)，決定員工是否可以上崗，側(cè)重發(fā)展導(dǎo)向的考核；通過(guò)考評(píng)評(píng)估員工的晉升，則是分配導(dǎo)向的考核；根據(jù)考核的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)部區(qū)分“三工”?！叭ぁ笔侵竷?yōu)秀員工、普通員工和待崗員工。通過(guò)對(duì)員工的分類實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，并為人力資源相關(guān)工作提供依據(jù)。此外，“三工”的考核方法也使裁員制度化，即根據(jù)工作分析與在崗人員工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果相結(jié)合來(lái)決定裁員與否。這樣，企業(yè)一方面可以定期根據(jù)對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核結(jié)果選優(yōu)汰劣。另一方面可保證企業(yè)人員流動(dòng)的正?；?，并讓員工感到裁員的公正性、公平性。
績(jī)效管理的第二個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是對(duì)考核主體的抉擇。
由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核，是多元主體還是單一主體。多元主體是指在考核中，對(duì)某一個(gè)考核對(duì)象的評(píng)價(jià)，是由多方面的人組成，比如上級(jí)、同級(jí)、下屬等，而單一考核主體則是指對(duì)某一個(gè)考核對(duì)象的評(píng)價(jià)是由一個(gè)方面的人組成，一般情況下多為上級(jí)。現(xiàn)在企業(yè)中非常流行的360度考核就是一種典型的多元考核主體的考核體系，還有180度考核，270度考核，也是多元考核主體。對(duì)考核主體的確定，首先是受組織文化價(jià)值導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定的。多元考核主體強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的制約和協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)民主參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而單一考核主體則強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，側(cè)重決斷獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？己酥黧w的確定與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式之間也有密切的關(guān)系，縱向型組織(指揮鏈條)多為單一考核主體的考核制度，而橫向型組織(流程管理，無(wú)邊界組織)則會(huì)更多地使用多元考核主體的考核制度。企業(yè)在選擇時(shí)要結(jié)合自己的實(shí)際情況，不能跟風(fēng)追時(shí)髦，那樣就會(huì)適得其反。
一家民營(yíng)企業(yè)，參加管理培訓(xùn)后，認(rèn)為自己企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)和發(fā)展最需要的是規(guī)范的管理體系，在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到360度考核，認(rèn)為這樣多方位多角度的考核恰恰可以規(guī)范企業(yè)的管理，于是就責(zé)成人力資源部門(mén)制定新的制度。結(jié)果半年之后，兩名中層骨干要求離職，原因就是，“新考核制度下，不知道怎么管理員工了，不會(huì)帶隊(duì)伍了”。因?yàn)檫@位老總是退伍軍人，在管理中也崇尚軍隊(duì)的管理模式，他的企業(yè)是典型的軍事化管理，這樣的管理者在今天的中國(guó)其實(shí)并不少見(jiàn)。但是問(wèn)題是實(shí)行軍事化管理的企業(yè)適合360度考核制度嗎？答案是否定的。因?yàn)檐婈?duì)管理的基礎(chǔ)就是一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，這與360度考核這種多元考核主體的適用條件是不相吻合的。其實(shí)在做這個(gè)決策時(shí)，只要回答一個(gè)問(wèn)題就可以做出很好的選擇：“未來(lái)的規(guī)范發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮的執(zhí)行文化是動(dòng)力還是阻力呢？”如果答案是動(dòng)力，那么就不適宜進(jìn)行360度考核，規(guī)范管理還有別的實(shí)現(xiàn)形式；如果答案是阻力，那么采用360度考核就可能可以協(xié)助文化變革的進(jìn)行。
績(jī)效管理的第三個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是績(jī)效考核的內(nèi)容，是結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)還是過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)重要，是團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)還是個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，是長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)還是短期標(biāo)準(zhǔn)。
在現(xiàn)實(shí)管理中，許多企業(yè)管理者更愿意提出這樣的要求：既要看結(jié)果，還要看過(guò)程；既要考核個(gè)人，也要關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)；既要著重短期，也要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。這樣模糊中庸的選擇對(duì)于具體考核制度的設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，是最大的挑戰(zhàn)，而最終設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系，可能貌似綜合全面，但是沒(méi)有突出企業(yè)的真正行為導(dǎo)向。所以在選擇考核形式和考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)考核崗位的特點(diǎn)以及這個(gè)崗位在整個(gè)組織體系中的位置，選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用。
績(jī)效管理的第四個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是對(duì)工具論和技術(shù)論陷阱的事先防范。
以目前中國(guó)企業(yè)實(shí)踐中比較流行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和平衡記分卡(BSC)為例，每一種工具都有其利弊，都有其適用范圍。忽略這些約束條件，就很容易掉入工具論的陷阱里。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，采用KPI大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性，KPI便于量化，符合目前流行的“沒(méi)有量化，就無(wú)法管理”的觀點(diǎn)。KPI也便于被考核者抓住工作重點(diǎn)，當(dāng)然也提高了考核的靈活性?？梢宰龅健叭鄙犊忌丁?。在實(shí)際操作中，KPI的設(shè)計(jì)要求是基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)，是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量，是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映，是在組織橫向和縱向兩方面保持了一致性。因此KPI適用于作為考核指標(biāo)的部分，而不是考核體系的全部。使用KPI的前提條件要求企業(yè)具有良好的工作分析的基礎(chǔ)，具有職責(zé)、極力、流程清晰的組織槊構(gòu)，組織的文化特征是結(jié)果導(dǎo)向的。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只關(guān)注結(jié)果和行為，對(duì)被考核人的能力和態(tài)度缺乏評(píng)價(jià)和反映。同樣是一件工作，同樣的行為，以及同樣的結(jié)果。有的人可能是能力有余而態(tài)度不足，有的人則可能是態(tài)度端正但能力有限。雖然這不影響企業(yè)整體的績(jī)效，但對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展卻有差別，對(duì)于前者要培訓(xùn)改變其態(tài)度，對(duì)于后者則要培訓(xùn)改變其技能。而且，KPI應(yīng)用中還存在著只關(guān)注KPI，其他不投入不關(guān)注不努力的現(xiàn)象，這對(duì)員工的全面培養(yǎng)就是負(fù)面的影響了。
而平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè))；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，把充分公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。但是運(yùn)用平衡計(jì)分卡必須遵循四個(gè)條件，一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一；二是所提示的四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明顯的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；三是相關(guān)配套制度健全：，如財(cái)務(wù)成本控制制度、內(nèi)部信息平臺(tái)、崗位責(zé)權(quán)劃分、管理流程、績(jī)效管理等與人力資源管理相關(guān)的制度；四是員工勝任職位工作。這四個(gè)使用條件在平衡記分卡的應(yīng)用中往往被忽略了，許多企業(yè)在不具備這些條件的時(shí)候就貿(mào)然使用這樣的績(jī)效管理體系，結(jié)果不盡如人意就在意料之中了。
平衡記分卡從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái)；不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。但平衡記分卡是由關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、目標(biāo)管理等績(jī)效管理手段發(fā)展而來(lái)的，繼承了它們優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也保留了一部分缺點(diǎn)。同時(shí)平衡記分卡所需要的指標(biāo)過(guò)多，數(shù)據(jù)收集成本高，不適合低層次的崗位。還有就是平衡記分卡要求使用的企業(yè)具有很高的管理水平，因此不太適用于初創(chuàng)企業(yè)。
績(jī)效管理中的第五個(gè)決策點(diǎn)是績(jī)效管理與文化變革之間的關(guān)系。
績(jī)效考核是指揮棒，你考什么，就得到什么，這個(gè)描述真實(shí)地反映了績(jī)效考核與員工行為之間的關(guān)系。組織文化變革的落腳點(diǎn)就是員工行為模式符合組織文化的價(jià)值導(dǎo)向，所以，績(jī)效考核與組織文化變革之間就有了密不可分的關(guān)系。而績(jī)效考核制度的變化也一定會(huì)帶來(lái)員工行為的相應(yīng)改變。摩根斯坦利在推行“one—firm firm”的新文化價(jià)值體系時(shí)，就采用了對(duì)績(jī)效考核主體多元化的方法，用360度考核的方式強(qiáng)化組織成員的協(xié)作與全局意識(shí)，而這種強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和整體的價(jià)值觀與行業(yè)內(nèi)盛行的“超人”、“英雄”的風(fēng)格不相吻合，也因此意味著文化變革的困難。但是摩根斯坦利的高層管理者的堅(jiān)持和持續(xù)的投入，最終使得其文化變革走向成功?？?jī)效管理方式的轉(zhuǎn)變?cè)谶@里就承擔(dān)了變革先鋒的作用。
績(jī)效管理是人力資源管理中難度最大的職能之一，而且日趨復(fù)雜。但是在對(duì)上述五個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)進(jìn)行選擇后的績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)，就能減少盲目性，與組織文化與戰(zhàn)略的一致性也可以得到保證，從而增強(qiáng)績(jī)效管理體系的有效性。