管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

績效管理案例:直線管理者在績效考核中的責(zé)任

當(dāng)前位置:
績效管理案例:直線管理者在績效考核中的責(zé)任

X年6月的最后一個周二上午,??某公司經(jīng)營部的崔經(jīng)理把長達幾頁的績效考核表格分發(fā)給下屬的7名員工,提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期,要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。??同時,崔經(jīng)理還告訴她的下屬:公司將于本月起實施每月的考核結(jié)果與年度的獎金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。

出乎崔經(jīng)理的意料,當(dāng)天下午,這些復(fù)雜的考核表格全都交給了她,所得的自評分數(shù)均介于70—80分之間,這是一個既沒有優(yōu)秀又沒有普通的分數(shù)段。更讓她哭笑不得的是,有3名員工在自評后,即在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說,不管上司給予什么樣的評分,員工在事前就已經(jīng)表示了同意。

當(dāng)天下班前,崔經(jīng)理召集部門員工開了一個簡短的通氣會,就他們在考核結(jié)果的上司評分欄簽名的做法,認為是對她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時指出,這種提前簽名的做法有悖于正常的考核管理,是不合理的。她要求員工重新拿回表格,再做評估與衡量后,合理地打出自己的分數(shù)后再返回給她。同時崔經(jīng)理再次強調(diào):人力資源部已經(jīng)明確發(fā)文,考核結(jié)果將作為年底獎金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)!

第二天下午,崔經(jīng)理順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難:員工自評全都在80分以上!這意味著,部門員績效表現(xiàn)均為優(yōu),??而這不符合公司績效考核制定的強制分布原則:每個部門只有20%的員工得優(yōu)。

崔經(jīng)理根據(jù)月初制定的KPI指標,逐一對7名員工進行了評分。最后,她和往常一樣,把考核表格發(fā)還給員工,??交代員工如有異議,可找她做績效面談。

由于在過去,考核結(jié)果并沒有與收入直接掛鉤,公司部門經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應(yīng)用,績效面談也一直流于形式化,最后是如果員工對上司的評分沒意見,就干脆把績效面談這個流程也省掉了。

但這一次,卻因為與小孫的面談,讓崔經(jīng)理很尷尬。小孫主動崔經(jīng)理要求面談時,崔經(jīng)理是有心理準備的,??因為入職半年的小孫的績效評分在最近三個月都不是非常理想,這個月崔經(jīng)理給了她一個最低分。

小孫非常坦誠地問她的上司:這個月她的KPI指標完成情況的確不夠理想,也遭到了公司下屬項目部的投訴,得了部門的最低分,她心里非常難過。但她希望知道自己如何做才能改善這種狀況。

面對充分準備的小孫,缺乏績效面談準備的崔經(jīng)理顯得手足無措,一時無言以對。她只是簡單地安慰小孫,她會考慮下一個月度調(diào)低對她的考核指標,幫助她把工作做得更好,也會動員其他同事給她提供一些幫助。但至于如何調(diào)整考核指標、提供什么樣的幫,崔經(jīng)理表示自己正在考慮中。

小孫對崔經(jīng)理的做法并不滿意,認為自己在這種情況下非常無助,??的確希望自己的直接上司在工作改進上提供指導(dǎo)性的幫助。但崔經(jīng)理的答復(fù)對她沒有任何價值。她認為,這樣下去,??自己肯定是年底第一個被淘汰的員工。

小孫把績效面談的情況及結(jié)果以郵件的方式告訴了人力資源部王經(jīng)理,對公司的績效考核目的及直接上司的績效面談方式均提出了質(zhì)疑。而崔經(jīng)理對小孫的投訴非常反感,認為自己已經(jīng)做出了承諾,會幫助她在今后做好工作,小孫實在沒必要把這事捅到人力資源部。

這個案例中,如果從績效管理的操作層面來說,可以找出許多問題??冃Э己说哪康陌l(fā)生了變化,雖然這個公司的績效管理體系還是比較注重KPI指標的細化的,公司高層領(lǐng)導(dǎo)也明確要把考核結(jié)果與員工年終獎金掛鉤,但中層管理人員都只注重年終的績效考核,而不是一個從年初到年終的貫穿始終的年度管理。而人力資源部強調(diào)的年末掛鉤終于使員工的自評結(jié)果發(fā)生了改變。

在分配導(dǎo)向的考核中,崔經(jīng)理對于績效面談只準備了對于考核結(jié)果的解釋,而小孫關(guān)注的則是技能發(fā)展的問題,發(fā)展導(dǎo)向的績效考核面談會關(guān)注的內(nèi)容。

在績效面談的環(huán)節(jié),直線經(jīng)理對于面談技巧的掌握和面談準備不足也造成了一些影響。崔經(jīng)理的邏輯是,盡管公司一再強調(diào)月度考核結(jié)果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤,但實際起作用的,只是年終的考核結(jié)果。其實這是崔經(jīng)理自己的一個誤區(qū),盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核,但等員工真重視的時候,自己卻毫無準備。實際上,績效管理是一個持續(xù)的咨詢與指導(dǎo)過程——給員工在績效方面提供建設(shè)性的、目標導(dǎo)向的反饋,包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個考核年度都必須扮演一個教練的角色,而不僅僅只是把績效管理當(dāng)作一個年度的評估。

因此,從直線管理者的面談準備方面,一要確定面談內(nèi)容。要了解員工的工作日程及工作目標,并在這個目標與員工個人的技能水平之間準確地找出不足。案例中,崔經(jīng)理既然給小孫打了一個最低分,就應(yīng)該在做績效面談前收集相關(guān)信息,確定面談的主要內(nèi)容,在下屬的績效目標及其個人技能之間尋找出差距。

二要與下屬分享經(jīng)驗。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績效描述,準確無誤地記錄員工對自己的績效描述,然后幫助員工分析績效結(jié)果優(yōu)劣的原因,同時分享自己在實際工作中的一些經(jīng)驗。崔經(jīng)理沒有根據(jù)自己的經(jīng)驗為下屬提出改善績效的方法,只是一味許諾。這很容易會被下屬視為是一種敷衍,認為上司對自己已經(jīng)失去信心,不愿意給自己提供指導(dǎo)性意見。

三要制定績效發(fā)展的行動計劃。把一個大的目標分解細化為一個一個的小目標,并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。崔經(jīng)理即使真的要調(diào)低對小李的考核指標,具體到什么程度,指標細化為一個個小目標后,各個小目標的完成時間段是怎樣安排的等等,都應(yīng)該在面談前提前確定。

四要提供資源,發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標分解及時間安排后,崔經(jīng)理應(yīng)詢問下屬完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源,共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標過程中可能面臨的潛在障礙,并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協(xié)助。

這個案例中還強調(diào)了直線管理者在績效管理中的責(zé)任。在績效管理中,直線管理者不僅僅是執(zhí)行績效考核制度的執(zhí)行人,更重要的是績效管理的責(zé)任人。員工績效就是管理者績效,建立在這個認知基礎(chǔ)上,直線管理者對于績效考核指標的確定,績效考核流程的實施,績效考核結(jié)果的評定以及績效反饋都應(yīng)該積極主動地參與和投入。

成就高成效,實現(xiàn)管理能力快速提升,12Reads系列管理培訓(xùn)教材限時特惠! 立即購買 PURCHASE NOW